სიახლეები

აირჩიეთ სასურველი წლის სიახლეები

სიახლეები

img

აღნიშნულ ანგარიშში განხილულია 12 ეტაპიანი პროცესი, რომელსაც პირველად ფისკალურ დახმარებას ვუწოდებთ: ფინანსური კრიზისის დაძლევის/აღდგენის პროცესი. ქვემოთ წარმოდგენილი თითოეული ეტაპი გთავაზობთ სხვადასხვა რესურსს, ინსტრუმენტებს, პრაქტიკული შემთხვევების ანალიზსა და სხვა ინფორმაციას ფინანსური კრიზისის დაძლევის / აღდგენის პროცესის სხვადასხვა ეტაპზე პროგრესის მისაღწევად.

1-ლი ეტაპი: პრობლემის აღიარება/აღმოჩენა

მე-2 ეტაპი: მობილიზება

მე-3 ეტაპი: პრობლემის გადაჭრის ზოგადი მიდგომები

მე-4 ეტაპი: საწყისი დიაგნოზი/ანალიზი

მე-5 ეტაპი: პრობლემის გადაჭრის მიდგომები მოკლევადიან პერიოდში

მე-6 ეტაპი: დეტალური დიაგნოზი/ანალიზი

მე-7 ეტაპი: აღდგენის პროცესის გეგმა

მე-8 ეტაპი: პრობლემის გადაჭრის  მიდგომები გრძელვადიან პერიოდში

მე-9 ეტაპი: გრძელვადიანი ფინანსური დაგეგმარება

მე-10 ეტაპი: აღდგენის პროცესის ხელმძღვანელობა (ლიდერშიფი)

მე-11 ეტაპი: კრიზისის დაძლევის/აღდგენის პროცესის მართვა

მე-12 ეტაპი: კრიზისის დაძლევის/ აღდგენის პროცესის შედეგები

1-ლი ეტაპი პრობლემის აღმოჩენა/აღიარება

აღდგენის პროცესის 1-ლ ეტაპს პრობლემის არსებობის აღმოჩენა/აღიარება წარმოადგენს. შესაბამისი უფლებამოსილების მქონე პირმა:

  • პრობლემა უნდა აღმოაჩინოს
  • პრობლემა არსობრივად უნდა შეისწავლოს
  • პრობლემის მოგვარების სტრატეგიების შემუშავება დაიწყოს
  • სხვების დახმარება მოიძიოს

აღნიშნული პირი წარმოადგენს „აღდგენის პროცესის ხელმძღვანელს - ლიდერს“. ლიდერი შესაძლოა იყოს ქალაქის მენეჯერი, ფინანსური დირექტორი, მერი ან იკავებდეს მნიშვნელოვან პოზიციას. საბოლოო ჯამში, ლიდერმა უნდა შექმნას გუნდი სხვა ქმედუნარიანი წარმომადგენლებისგან, რომლებიც კრიზისის დაძლევის/ აღდგენის პროცესს წარმართავენ გუნდურად და არა ერთპიროვნულად.

პრობლემის სწრაფად განსაზღვრა

აღდგენის პროცესის ხელმძღვანელმა სწრაფად უნდა შეაფასოს პრობლემა და მისი სიმწვავე. კოვიდ 19-ით გამოწვეული კრიზისი/ეკონომიკური შემცირება აქამდე უპრეცედენტო შემთხვევას წარმოადგენს, შესაბამისად, შეუძლებელია მისი ზუსტი ეფექტის შეფასება. შესაბამისად, პრობლემის შეფასებისას შესწავლილი უნდა იყოს თუ როგორ უნდა მიიღონ გადაწყვეტილება განუსაზღვრელობის პირობებში. თქვენ გაქვთ შესაძლებლობა, რომ გაეცნოთ ვებინარს, რომლის ფარგლებშიც გაეცნობით თუ როგორ უნდა მიიღოთ გადაწყვეტილება გაურკვევლობის პირობებში, აღნიშნული საკითხი ეხება ადგილობრივი თვითმმართველობების ფინანსურ დაგეგმვას COVID-ის დროს.

პრობლემის გადაწყვეტის შესახებ შედარებით ზოგადი კითხვები წარმოდგენილია ქვემოთ:

  • • რა მდგომარეობა არის შემოსავლებში და რას შეიძლება ველოდოთ შემდეგი ექვსი თვის განმავლობაში? მოიძიეთ ანალოგი წინა რეცესიიდან, თუ როგორ შეიძლება შემცირდეს შემოსავალი მიმდინარე კრიზისში. ამასთან, ნუ ჩათვლით, რომ წარსული რეცესიები წარმოადგენს ,,ყველაზე ცუდ შემთხვევას". თქვენი მოლოდინი ეკონომიკურ ვარდნასთან დაკავშირებით გაზარდეთ. ზემოთ მითითებული ვებინარი ხსნის, თუ როგორ შეგიძლიათ ამის განხორციელება.
  • • ექცევა თუ არა ხარჯები ბიუჯეტის ფარგლებში? რამდენად შეგვიძლია გავზარდოთ ისინი? რა არის შემოსავლების შემცირების ან ხარჯებთან დაკავშირებული პრობლემების ყველაზე მნიშვნელოვანი მიზეზები? აღდგენის პროცესის მე-3 ეტაპი გთავაზობთ ზოგადი ხარჯების შემცირების სხვადასხვა შესაძლებლობას, რომელიც შედარებით სწრაფად შეიძლება განხორციელდეს.
  • • რა რაციონალური მოლოდინები არსებობს მომავალ ზრდასთან დაკავშირებით? ნებისმიერი ეკონომიკური რეცესიის დროს გრძელვადიანი პერსპექტივა გაურკვეველია, განსაკუთრებით COVID სიტუაციიდან გამომდინარე. ამასთან, აღდგენის პროცესის ხელმძღვანელობამ უნდა განიხილოს მომავლის სხვადასხვა სცენარი, რომელთა წინაშეც შესაძლოა აღმოჩნდნენ. მაგალითად, თითოეული სცენარი დამოკიდებულია იმაზე თუ რამდენ ხანს შეიძლება გაგრძელდეს სოციალური დისტანცირების პრაქტიკა ან სცენარები ასევე ითვალისწინებს, რომ შესაძლოა საჭირო გახდეს პერიოდულად მსგავსი დისტანცირების პრაქტიკის განახლება, რათა რეაგირება მოახდინონ მომავალ აფეთქებებზე, აღნიშნულ შემთხვევაში, სცენარი ითვალისწინებს, რომ ეფექტი ამ პოლიტიკის განსხვავებული იქნება. აღნიშნული ვებინარი ხსნის, თუ როგორ დაიგეგმოს სცენარი ისე, რომ იგი სრულად იყოს ინტეგრირებული აღდგენის პროცესთან.
  • • რამდენად დიდი დისბალანსი გვაქვს? რომელ სახსრებს ეხება კრიზისი? რამდენ ხანს შეიძლება გაგრძელდეს შემოსავლის შემცირება? ზემოთ მოცემული ეტაპებიდან გამომდინარე, თქვენ შეგიძლიათ დაიწყოთ სავარაუდო ფინანსური ფიუჩერსების დიაპაზონის შეფასება, რომლის დაგეგმვაც დასჭირდება აღდგენითი ჯგუფის ხელმძღვანელობას.

მიმოიხილეთ უფრო ღრმა კითხვები ფინანსური კრიზისის შესახებ

მიუხედავად იმისა, რომ წინა თავში მოცემული კითხვები მნიშვნელოვანია, რათა ფინანსურ კრიზისზე დაუყოვნებლივი რეაგირება მოხდეს, კრიზისიდან გამოსვლის პროცესის ლიდერებმა ასევე უნდა გაითვალისწინონ კითხვები, რომლებიც გავლენას ახდენს უშუალოდ კრიზისიდან გამოსვლის/აღდგენის პროცესის მიმდინარეობაზე და მნიშვნელოვანი წვლილი შეაქვთ გრძელვადიან ფინანსურ სტაბილურობაში. ასევე, მნიშვნელოვანია თავიდანვე სწორი გზავნილების მიწოდება დაინტერესებული მხარეებისთვის. მაგალითად, თუ საზოგადოების საგადასახადო ტვირთი უკვე მაღალია, მაშინ აუცილებელია ადრევე გაითვალისწინოთ, რომ გაზრდილი გადასახადის განაკვეთები შეზღუდულ როლს ითამაშებს აღდგენის გეგმაში.

  • • რამდენად სტრუქტურული ან ციკლურია პრობლემა? ეკონომიკურმა ვარდნა შესაძლოა ფინანსური კრიზისის საფუძველი გახდეს. თუკი პრობლემის დიდი ნაწილი სტრუქტურულია, მაშინ დაინტერესებულმა მხარეებმა უნდა გაითვალისწინონ   დამატებითი ცვლილებებიც, რომლებიც ადრე მხედველობაში მიღებული არ ჰქონდათ.
  • • რამდენად რეალისტურია შემოსავლების ზრდის არჩევანი? ბიუჯეტის დაბალანსება არ უნდა მოხდეს მხოლოდ ხარჯების შემცირებით. ამასთან, კრიზისის დროს შემოსავლის ზრდა დელიკატური საკითხია და ყოველთვის არ არის მიზანშეწონილი. აღდგენის პროცესის ხელმძღვანელობამ უნდა გაითვალისწინოს საზოგადოების წევრის (ამომრჩევლის) სურვილი და შესაძლებლობა დამატებითი გადასახადის გადახდის შესახებ.
  • • რამდენად დიდი პრობლემაა დაუფინანსებელი ვალდებულებები, როგორიცაა პენსიები და ინფრასტრუქტურის შენახვის ხარჯები? აღნიშნული ვალდებულებები შესაძლოა უარყოფით გავლენას ახდენდეს, ერთი მხრივ, ფინანსურ მდგომარეობაზე კარგ ეკონომიკურ პერიოდში. მეორე მხრივ, კრიზისის დროს მათ შეიძლება გააუარესონ პრობლემა და კიდევ უფრო გაართულონ კრიზისიდან გამოსვლის პროცესი.
  • • როგორ ვაყალიბებთ და ვარჩევთ მთავრობის ზომას, რათა მათ ჩვენს ხელთარსებული ფინანსური რესურსები გადაანაწილონ ყველაზე მნიშვნელოვან სერვისებზე? როგორც წესი, ადგილობრივი თვითმმართველობა ეკონომიკური კრიზისის დროს უფრო ნაკლებს ხარჯავს. რა თქმა უნდა, არარეალისტურია მოლოდინი, რომ თვითმმართველობა იგივე სერვისებს მიაწვდის მოსახლეობას უფრო ნაკლები ფინანსებით. კრიზისიდან გამოსვლის პროცესის ხელმძღვანელებმა უნდა მოიფიქრონ თუ როგორ უნდა განსაზღვრონ ადგილობრივმა თვითმმართველობებმა პრიორიტეტები ისე, რომ  ხარჯების შემცირება ყველაზე ნაკლებ პრიორიტეტულ სერვისებს შეეხოს.

კრიზისიდან გამოსვლის მმართველები ვალდებულები არ არიან დაუყოვნებლივ გასცენ ამომწურავი პასუხი ყველა ამ კითხვას. ამასთან, მნიშვნელოვანია, რაც შეიძლება მალე დავიწყოთ სწორი კითხვების დასმა. საწყისი დიაგნოზი და დეტალური დიაგნოზი შესაძლოა გამოიყენონ უფრო სრულყოფილი პასუხების მისაღებად.

სხვათა ჩართულობა

კრიზისიდან გამოსვლის პროცესში ლიდერმა უნდა მოამზადოს სხვებიც შემდეგი მეთოდებით:

  • • შესაბამისი შეტყობინებების შემუშავებით, რომ სხვებმა პრობლემის პოტენციური მასშტაბი (რა სახსრები?) სიდიდე (რამდენად სერიოზული?) და ხანგრძლივობა (რამდენ ხანს?) აღიქვან.
  • • უნდა გამოამჟავნოს სიტუაციის სრულფასოვანი ცოდნა, რათა ნდობა აიმაღლოს.
  • • მიმდინარე პერიოდისთვის კრიზისიდან გამოსვლის გეგმა შეიმუშავოს და ეცადოს პანიკის თავიდან არიდებას.
  • • წინასწარ მოიფიქროს თუ როგორ და სად უნდა შემცირდეს ხარჯები ან იპოვოს რესურსები, რომლითაც აღდგენის პროცესს განავითარებს.

შესაძლოა, საზოგადოებას არ სჯერა სიტუაციის სიმძიმე და ეკონომიკური კრიზისიდან გამოსვლის პროცესის მიმდინარე პერიოდშივე დაწყების მნიშვნელოვნება; ან ის, რომ მთავრობას მხოლოდ „დანახარჯების შემცირების“ ალტერნატივა რჩება. ქვემოთ წარმოდგენილია სხვადასხვა ალტერნატივა, რომლებიც უფრო რთულ აუდიტორიასთან საურთიერთოდ დაგეხმარებათ:

ჩართეთ საზოგადოება

კრიზისიდან გამოსვლის ლიდერებმა ორმხრივი კომუნიკაცია უნდა აწარმოონ არსებული სიტუაციის შესახებ, ნაცვლად იმისა, რომ მხოლოდ პრობლემის კონსტატაცია მოახდინონ სხვებისთვის, მოუსმინონ მათ წუხილებს, იდეებსა და შეხედულებებს. თუკი მოხალისეები არ გამოჩნდებიან, პირდაპირი კითხვები დასვან, რათა მათი აზრი გაიგონ. პრობლემისთვის საერთო სახელის დარქმევა პირველი მნიშვნელოვანი ნაბიჯია საერთო გადაწყვეტის გზის პოვნაში.

მონაცემები ვიზუალურად წარმოადგინეთ

ფინანსური მონაცემები შეიძლება ძნელად გასაგები იყოს ან უბრალოდ არ იყოს დამაჯერებელი ზოგიერთი აუდიტორიისთვის. გრაფიკას შეუძლია გააცოცხლოს მონაცემები იმ ტენდენციებისა და ურთიერთკავშირების გამოსავლენად, რომელთა აღქმაც უფრო ადვილია.

ინტერაქცია და სიმულაცია არის მნიშვნელოვანი ინსტრუმენტი

ფინანსური მდგომარეობის ინტერაქციულ პრეზენტაცის შეუძლია:

  •   გვიჩვენოს ცვლილებები ძირითად ცვლადებში და თავიდან აგვარიდოს

    მხოლოდ ერთ ცვლადზე კონცენტრირება;

  •   შესაძლებლობა მისცეს დამთვალიერებელს აარჩიოს მისთვის სასურველი

    სცენარი გადასახედად;

  •   უფრო დამაჯერებელი გახადოს პრეზენტაცია პრობლემის მასშტაბის

    სხვადასხვა კუთხით წარმოდგენით.

ფინანსური კრიზისიდან გამოსვლის პროცესი რთულ არჩევანთან არის დაკავშირებული. ბიუჯეტის სიმულაციებმა ინტერაქცია შემდგომ დონეზე გადაიყვანა. შესაბამისი პირების ჩართულობით, იგი შესაძლოა გამოყენებული იყოს იმის საჩვენებლად, თუ რამდენად რთულია ბიუჯეტის დაბალანსება შეზღუდული რესურსების გადანაწილებით სხვადასხვა მნიშვნელოვან მომსახურებაზე. მსგავსი მიდგომა ეხმარება პროცესის მონაწილეებს უკეთ აღიქვან არჩევანის გაკეთების სირთულე.

აღნიშნული ვებინარი მონაცემების ინტერაქციული პრეზენტაციის მაგალითსა და ინტერაქციულობისა და სიმულაციების დადებითი მხარეებს წარმოგვიდგენს.

პროგნოზირების სანდოობა უმნიშვნელოვანესია

პროგნოზები მნიშვნელოვანია, როდესაც ცდილობენ დაარწმუნონ სხვები ფინანსური კრიზისის სიმძიმეში. ამასთან, მაშინაც კი, როდესაც არსებობს გადაუდებელი აუცილებლობა, კრიზისიდან დაძლევის პროცესის ლიდერმა უნდა შეამოწმოს პროგნოზის სანდოობა, სანამ მას საჯაროდ წარადგენს. ნაადრევად გამოქვეყნებული პროგნოზი შეიძლება გახდეს კონტრპროდუქტიული, როდესაც დაინტერესებული მხარეები იკარგებიან პროგნოზირების ტექნიკასა და დაშვებებში, ნაცვლად იმისა, რომ შეაფასონ ის დიდი სურათი, რომლის წარმოდგენაც იყო პროგნოზის მთავარი მიზანი. GFOA – ს წიგნში „გადაწყვეტილების მიღება ინფორმირებულად - პროგნოზირებაზე დაყრდნობით“ აღწერს თუ როგორ შეიძლება ოპტიმიზდეს პროგნოზების სანდოობა.

გამოიყენეთ კრიზისი თქვენს სასარგებლოდ

მკვეთრმა ფინანსურმა კრიზისმა შეიძლება დაარწმუნოს ხალხი, განიხილონ ახალი იდეები, რომელთა განხილვაც ადრე არ სურდათ. თუ ზოგადი ვარდნა საზოგადოებისთვის საკმარისად მამოტივირებელი არ არის, კრიზისიდან გამოსვლის ხელმძღვანელობამ შეიძლება გამოიყენოს უფრო სპეციფიური შემთხვევები ხალხის ყურადღების მისაქცევად:

• ობლიგაციების რეიტინგის გაუარესება
• ძირითადი დამსაქმებლის
/ გადასახადის გადამხდელის დახურვა • არჩეული ან დანიშნული ხელმძღვანელობის შეცვლა

კრიზისის გამოყენება რისკის გარეშე შეუძლებელია

კრიზისიდან გამოსვლის პროცესის ლიდერმა, რომელიც კრიზისების გამოყენებას ცვლილების ბერკეტად მიიჩნევს, უნდა გაითვალისწინოს, რომ:

  •   კრიზისმა შესაძლოა დაფაროს ფინანსური კრიზისის/პრობლემის რეალური სიღრმე და სიდიდე. კრიზისი ხშირად მხოლოდ ფინანსური წნეხის ყველაზე თვალსაჩინო სიმპტომია, ვიდრე ძირეული მიზეზი. შესაძლოა, ადამიანებმა ყურადღება გაამახვილონ სიმპტომზე და ყურადღება არ მიაქციონ მიზეზს.

  •   საზოგადოება შესაძლოა მიეჩვიოს „დაცულობის“ ან „ ბუნკერში ყოფნის“ მენტალიტეტს, ნაცვლად ცვლილებებისა და ინოვაციების განხორციელებისა.

  •   კრიზისის მაღალმა დონემ შეიძლება შეამციროს მენეჯმენტისადმი ნდობა, თუ დაინტერესებული მხარეები მიიჩნევენ, რომ კრიზისი თავიდან აცილებადი იყო ან სულ მცირე განჭვრეტადი იყო.

    რისკის შემცირება შეხედულებების გათვალისწინებით

    სხვათა შეხედულებების გათვალისწინება განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია.

  •   ყურადღებით გაანალიზეთ კრიზისი. თუკი კრიზისიდან გამოსვლის პროცესის ლიდერი კრიზისის შესახებ ცოდნას ფლობს, მაშინ იგი უფრო სანდო ინტერპრეტატორი იქნება იმისა, რაც ხდება. ლიდერს შეუძლია კრიზისი დაანახოს ხალხს, როგორც ცვლილების დასაწყისად მაშინ, როდესაც სხვები ნაკლებად განიხილავენ მას, როგორც პანიკის გამომწვევ მოვლენას.

  •   გაუზიარეთ ინფორმაცია მოვლენის შესახებ. ინფორმაციის ხელმისაწვდომობამ შეიძლება შეამციროს გაურკვევლობის გრძნობა დაინტერესებულ მხარეებსა და ამომრჩევლებს შორის.

  •   მიაწოდეთ ინფორმაცია სტრუქტურირებული, მართვადი ფორმატით. ამით სხვებს უფრო უმარტივდებათ გაუგონ ლიდერს, საშუალება ეძლევათ ფართო აუდიტორიასთან წვდომის და ზრდის ლიდერის სანდოობას.

  •   ფინანსური კრიზისიდან გამოსვლა ხშირად გაურკვევლობითაა მოცული, განსაკუთრებით პროცესის დასაწყისში. ამ ვებინარში აღწერილია, თუ როგორ შეგიძლიათ უკეთესი გადაწყვეტილებები მიიღოთ გაურკვევლობის პირობებში, განსაკუთრებით COVID– სთან დაკავშირებით.

    ჩართეთ გარე მხარე

    გარე მხარეების ჩართვა შესაძლებელია პრობლემის დასადასტურებლად. ხშირად, როგორც უფრო ნეიტრალური ან განცალკევებული, გარე ექსპერტებმა შეიძლება დამატებითი სანდოობა შესძინონ პროცესს. მათ ასევე შეუძლიათ ახალი და ღირებული პერსპექტივები გამოაჩინონ. ექსპერტების მოძებნა შესაძლებელია ადგილობრივ ბიზნესსაზოგადოებაში, ახლომდებარე უნივერსიტეტებში ან

საკონსულტაციო ფირმაში. ექსპერტებისთვის განსაკუთრებით კარგი როლი იქნება ფინანსური პროგნოზის ძირითადი ვარაუდების გადამოწმება, რითაც მონაცემთა ვიზუალიზაცია უფრო დამაჯერებელია.
ასევე, პროცესში ჩართული გარე მხარეები გვთავაზობენ მოქალაქის იდეების წარმოჩენის შესაძლებლობას და ამით ქმნიან პოლიტიკურ შესაძლებლობას რთული გადაწყვეტილებების მისაღებად. მაგალითად, სპეციალურ მოქალაქეთა კომიტეტს შეეძლება ღიად ისაუბროს აშკარა სტრუქტურულ პრობლემებზე, რომლებზეც სხვაგვარად ძნელია საუბარი, ან ზოგჯერ დანახვაც კი, ორგანიზაციის შიგნით მყოფი ადამიანების მიერ.

წარმოადგინეთ ეკონომიკური მონაცემები

გარე წყაროების ეკონომიკურ მონაცემებს შეუძლიათ მომავალი ზრდის შესახებ არარეალისტური მოლოდინების გაბათილება. ასევე, ეკონომიკურ მონაცემებს შეუძლია გაზარდოს კრიზისიდან გამოსვლის პროცესის ლიდერის მესიჯების სანდოობა და გრძელვადიანი პროგნოზების ვალიდურობა.

• უნივერსიტეტები ხშირად აქვეყნებენ ეკონომიკურ პროგნოზებს, რომლებიც ორიენტირებულია ადგილობრივ დონეზე;

www.gfoa.org/ffa გთავაზობთ განახლებებს სპეციალურ საკითხებზე, რომლებიც შეიძლება არ იყოს ხელმისაწვდომი ზოგადი ეკონომიკური პროგნოზებით;

მე-2 ეტაპი: მობილიზება

მას შემდეგ, რაც ორგანიზაციის შიგნით კრიტიკული მასა კრიზისიდან აღდგენის პროცესის საჭიროებას გააცნობიერებს, საჭირო ხდება კრიზისიდან გამოსვლის პროცესისთვის მომზადება. მომზადების პროცესი შემდგომ აქტივობებს მოიცავს:

1. კრიზისიდანგამოსვლისგუნდისფორმირება

კრიზისის წარმატებით დაძლევა გუნდური ძალისხმევის შედეგია. კრიზისის დაძლევისთვის ფორმირებული გუნდის სტრუქტურა ძალიან მნიშვნელოვანია, განსაკუთრებით მთავარი გუნდის ფორმირება. აღნიშნულ სექციაში თქვენ შეგიძლიათ გაიგოთ:

  •   როგორ შეკრათ გუნდი ერთად

  •   რა დავალებები უნდა მისცეთ აღნიშნულ გუნდს

როგორ შეკრათ ერთიანი გუნდი

თქვენს ორგანიზაციაში მოძებნეთ წარმატებული მოდელები. თუ თქვენი გუნდის სტრუქტურის ფარგლებში კარგად ხორციელდება ბიუჯეტირების, გრძელვადიანი ფინანსური დაგეგმვის, კაპიტალის ზრდის დაგეგმვისა და სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი, მაშინ განაგრძეთ აღნიშნული სტრუქტურის გამოყენება.

განსაზღვრეთ საჭირო როლები. ჩამოაყალიბეთ როლები, რომლებიც გესაჭიროებათ გუნდში. ლიდერის გარდა, კრიზისიდან გამოსვლის ჯგუფების უმეტესობაში დაგჭირდებათ მინიმუმ შემდეგი როლის მქონე ადამიანები: ფინანსების ექსპერტი, ადამიანური რესურსების ექსპერტი, ოპერაციების / პროგრამის ექსპერტი და კომუნიკაციების სპეციალისტი (დაინტერესებული მხარეების მენეჯმენტი). ხელმძღვანელობებს, რომლებსაც მნიშვნელოვანი კავშირი აქვთ სხვა ხელმძღვანელობასთან, შეიძლება ასევე დასჭირდეთ ხელმძღვანელობათაშორისი ურთიერთობების სპეციალისტი. ასევე შეიძლება მნიშვნელოვანი იყოს ტექნოლოგიური მხარდაჭერა, განსაკუთრებით მაშინ, თუ ტექნოლოგია კრიზისის დაძლევის მნიშვნელოვან ინსტრუმენტად აღიქმება.

პოტენციური მონაწილეების იდენტიფიცირება. იდეალურ შემთხვევაში, კრიზისიდან გამოსვლის ჯგუფი მთავარი სპეციალისტებითა და მენეჯმენტით დაკომლექტდება. თუმცა, ეს ყოველთვის შესაძლებელი არ არის. ლიდერმა უნდა განსაზღვროს, თუ რომელ უფროს მენეჯერებს შეუძლიათ წვლილი შეიტანონ აღნიშნულ პროცესში. გუნდში არჩეული უნდა იყოს ანალიტიკური უნარების მქონე, კომუნიკაბელური წევრები. მათ უნდა გაითვალისწინონ, რომ შემცირება შეიძლება საჭირო გახდეს და შეძლონ ორგანიზაციის მასშტაბით (ვიდრე ცალკეული სამსახურის) გეგმების შემუშავება. მათ ასევე უნდა შეეძლოთ კრიტიკის მიღება და ნებისმიერ სიტუაციაში დარჩნენ დარწმუნებულები თავიანთ პოზიციებში.

გუნდს ასევე შეუძლია გამოავლინოს კარგი ანალიტიკოსები, რომლებიც არ არიან უფროსი მენეჯერები, თუმცა შესაძლოა მნიშვნელოვანი რესურსებს წარმოადგენდნენ, რომლებსაც გუნდი გამოიყენებს საჭიროების შემთხვევაში.
გაითვალისწინეთ როლი, რომელიც არჩეულ ოფიციალურ პირებს ექნებათ გუნდში, ასეთის არსებობის შემთხვევაში. არჩეული ოფიციალური პირების ჩართულობის დონე დამოკიდებული იქნება საბჭოს ორგანიზაციულ კულტურასა და პრეფერენციებზე. მაგალითად, ზოგიერთ ორგანიზაციას შეიძლება ჰქონდეს კარგად განსაზღვრული პოლიტიკა / ადმინისტრაცია, რომელიც შედგება მხოლოდ პერსონალისგან. ამ შემთხვევაში არჩეულ მოხელეებს კვლავ უნდა ჰქონდეთ როლი ამ პროცესში, როგორც ეს აღწერილია ანგარიშის სექციაში არჩეულ თანამდებობის პირების შესახებ. არჩეული ოფიციალური წარმომადგენლები შეიძლება გუნდის ღირებულ დანამატად იქცნენ თუ მათ კულტურას შეესაბამებიან, რადგან მათ აქვთ უნარი, შეაფასონ რა არის პოლიტიკურად გონივრული, ასევე გადაწყვეტილებების მიღებისა და საზოგადოებასთან დებატების გამართვის განსაკუთრებული უნარი აქვთ. როგორც წესი, მხოლოდ რამდენიმე ოფიციალური პირი უნდა იყოს ჩართული, რათა გუნდის ზომა მართვადი იყოს.

დარწმუნდით, რომ ყოველდღიური ოპერაციები შიდა ინფორმაციას წარმოადგენს.

გუნდი ასრულებს თავის ყოველდღიურ სამუშაოებს. განსაზღვრეთ რისკები, რომლებიც წარმოიქმნება ძირითადი პერსონალის კრიზისიდან გამოსვლის პროცესზე ფოკუსირებისას და შესაბამისად დაგეგმეთ საქმიანობა.
გაითვალისწინეთ პერსონალის შეცვლის საჭიროება
. ზოგ შემთხვევაში შეიძლება საჭირო გახდეს პერსონალის შეცვლა, რათა მყარი გუნდი ჩამოყალიბდეს. სპეციალურად უნდა გამოიყოს ორი ვითარება: პროფესიული არასათანადო მოპყრობისა და ფინანსური რესურსების შემცირების მუდმივი უარყოფა. გაითვალისწინეთ იურიდიული კონსულტაციის საჭიროება. იურიდიული ექსპერტიზა უნდა ჩატარდეს ადრეულ ეტაპზე, როდესაც დიდი და რთული საკითხები განიხილება. მაგალითად, შრომითი ხელშეკრულებების შემუშავებისას, მთავრობის ოფიციალური პირების სამართლებრივი უფლებამოსილების გარკვევისას ან შემოსავლებში ცვლილებების შეტანისას, რომლებიც რეგულირდება სახელმწიფო კანონით. გარდა ამისა, თუ პროფესიულად არასათანადო მოპყრობის ან საეჭვო ფაქტი დაფიქსირდა, შესაბამისი იურიდიული ექსპერტიზა ჩატარდეს.

კრიზისის დაძლევაზე მომუშავე გუნდის დავალებები

იხილეთ ცვლილება და დაარწმუნეთ სხვები მათ სისწორეში. კრიზისიდან გამოსვლის პროცესზე მომუშავე გუნდმა უნდა განსაზღვროს ხედვა, თუ როგორ გამოიყურება ფინანსური სტაბილიზიაციის პროცესი და სხვებიც ჩართონ აღნიშნული ხედვის მხარდასაჭერად. გუნდი დარწმუნებული უნდა იყოს, რომ არჩეული ოფიციალური პირები ჩაერთვებიან ხედვის განსაზღვრის პროცესში.

მართოს. აღნიშნულ ჯგუფს შეუძლია დაეხმაროს იმ ყველა მოვალეობისა და ამოცანის შესრულებაში, რომლებიც ანგარიშში კრიზისიდან გამოსვლის პროცესის ლიდერობის სექციაშია აღწერილი.
განავითარეთ "ჩემპიონები "გუნდის გარეთ. კრიზისიდან გამოსვლის ჯგუფს დახმარება სჭირდება. მათ უნდა მოიძიონ პერსონალი, რომლებიც ,,წვდებიან პრობლემის არსს "და ჩართონ ისინი პროცესში.

სხვა გუნდების მითითებები. აღდგენის პროცესი, სავარაუდოდ, მოიცავს სხვა გუნდების შექმნასაც, რაც ხელს შეუწყობს სიტუაციის გააანალიზებასა და მისი გადაწყვეტის გზების დამუშავებას. კრიზისიდან გამოსვლის ძირითადი გუნდი აკომპლექტებს, მიმართულებას აძლევს და მისიას განსაზღვრავს ამ გუნდებისთვის. შეაფასეთ სტრატეგიები და განახორციელეთ. კრიზისიდან გამოსვლის პროცესზე მომუშავე ჯგუფი აფასებს პოტენციურ სტრატეგიებს. გუნდის შემადგენლობიდან გამომდინარე, შეიძლება საჭირო გახდეს გამგეობის საბოლოო დასტური ამ სტრატეგიების დასამტკიცებლად, მაგრამ, ნებისმიერ შემთხვევაში, კრიზისიდან გამოსვლის გუნდი წარმოადგენს სტრატეგიის შემუშავებიდან მოქმედებაზე გადასვლის მთავარ მამოძრავებელ ძალას.

მართეთ ფინანსური კრიზისი. გუნდი იღებს და ახორციელებს გადაწყვეტილებებს, რომლებიც პირდაპირ გავლენას ახდენს ხარჯებზე, კრიზისის უშუალო დასრულებამდე. კერძოდ, შესაძლოა გუნდს დასჭირდეს ხარჯების შემცირების შესახებ მიიღოს გადაწყვეტილება, მაგალითად, როგორიცაა გარე დაქირავების, დაწინაურებისა და კაპიტალური ხარჯების დროებით შეწყვეტა. გუნდი ასევე განიხილავს და ამტკიცებს ნებისმიერ შემოთავაზებულ გამონაკლისს.

ნუ დაუშვებთ კრიზისის დროს რესურსების გაფლანგვას. მიუხედავად იმისა, რომ პირველადი ფისკალური დახმარების მიზანი, უპირველეს ყოვლისა, ორგანიზაციის ფინანსური მდგომარეობის სტაბილიზაციაა, ბიზნესის განხორციელებისა და მომსახურების მიწოდებაში საჭირო ცვლილებების შეტანის შესაძლებლობები არ უნდა იქნას უგულებელყოფილი. წარსულში ჩატარებული დისკუსიები, რომლებიც მიმართული იყო ორგანიზაციის სფეროებში ცვლილებების შეტანის აუცილებლობაზე, ხელახლა უნდა განიხილონ, რათა დადგინდეს, შესაძლებელია თუ არა ზომების მიღება იდენტიფიცირებული საჭიროების სფეროში.

2. სხვაგუნდებისჩამოყალიბება

ძირითადი გუნდის გარდა, განიხილეთ სხვა გუნდების ჩამოყალიბების იდეა კრიზისიდან გამოსვლის პროცესში დასახმარებლად. აღნიშნული გუნდები შესაძლოა მთავარ გუნდს ისეთი ამოცანების შესრულებაში დაეხმარონ, როგორიცაა გრძელვადიანი პროგნოზის, კომუნიკაციების გეგმის, მართვისა და კრიზისიდან გამოსვლის სტრატეგიების შემუშავება. გუნდები ხშირად კროსფუნქციური შესაძლოა იყოს და მოიცვას პირები, რომელთაც ადრე ერთად მუშაობის გამოცდილება არ ჰქონიათ. მსგავსი გუნდები უმეტეს შემთხვევებში დროებითი იქნება. მსგავს შემთხვევაში, წარმატების შანსები მნიშვნელოვნად გაიზრდება თუ გუნდის ერთიანობის ჩამოყალიბებაზე იზრუნებთ. ქვემოთ წარმოდგენილი სექცია განიხილავს უილიამ დეიერის რჩევებს გუნდის ჩამოყალიბების შესახებ: გუნდის შედეგიანობის გაუმჯობესებისთვის მიღებული სტრატეგიები, დროებითი გუნდის ჩამოყალიბების ოთხი მთავარი ნაბიჯის შესახებ.

გუნდური სამუშაოს რეალისტური პრიორიტეტების შემუშავება

გუნდის წევრებს გუნდის გარეთ შესასრულებელი სხვა პასუხისმგებლობები გააჩნიათ. შესაბამისად, მნიშვნელოვანია გუნდის წევრებმა იცოდნენ ერთმანეთის პრიორიტეტების შესახებ და იმ დროის შესახებ, რომელიც აღნიშნული გუნდური სამუშაოსთვის აქვს თითოეულ წევრს გამოყოფილი. წარმოიდგინეთ, რომ გუნდის თითოეული წევრი პრიორიტეტებს ალაგებს 0-დან 100 ქულის მიხედვით, სადაც 100 ენიჭება ყველაზე პრიორიტეტულ ვალდებულებასა და სამუშაოს. ამასთავე, დააწერინეთ გუნდის თითოეულ წევრს თუ რა დროის დათმობა სურს თვიურად

გუნდური სამუშაოებისთვის. შეაჯამეთ პრიორიტეტებისა და დროის შედეგები და გუნდის თითოეულ წევრს მიეცით შესაძლებლობა, რომ ახსნან თავიანთი ქულა. შემდგომ, შეთანხმდით იმ რეალისტური დროისა და ენერგიის შესახებ, რომელსაც გუნდის თითოეული წევრი დაუთმობს გუნდურ სამუშაოებს.

გააზიარეთ მოლოდინები

თითოეულმა წევრმა იფიქროს და უპასუხოს შემდგომ კითხვებს:

  •   აღნიშნულ გუნდში მუშაობასთან დაკავშირებით რა არის თქვენი მთავარი წუხილი?

  •   როგორ ფუნქციონირებს აღნიშნული გუნდი თქვენთვის იდეალურ სცენარში?

  •   რა ფაქტორები უშლის ხელს აღნიშნულ გუნდს კარგად ფუნქციონირებაში?

  •   თქვენი აზრით, რა ქმედებები უნდა გადაიდგას, რათა პოზიტიური შედეგი

    გარანტირებული იყოს?

    ყველას მიეცით შესაძლებლობა, რომ უპასუხონ თითოეულ კითხვას და გამოავლინეთ მთავარი საკითხები. გუნდმა რეგულარულად უნდა განიხილოს აღნიშნული საკითხები ფინანსური ძალისხმევისა და სხვა პირობების განვითარების კვალდაკვალ.

    განსაზღრეთ მიზნები

    პირველ რიგში, გუნდმა უნდა განსაზღვროს მისი „მისია“ - თუ რატომ არსებობს გუნდი. კრიზისიდან გამოსვლის გუნდის ლიდერებმა მისიის უფრო ფართო განმარტება უნდა შეიმუშავონ, თუმცა გუნდს შეუძლია იგი საკუთარი სიტყვებით გადმოსცეს. გუნდმა მისია უნდა გამოიყენოს იმ აქტივობების შესაფასებლად, რომლებსაც იგი სთავაზობს, რომ განახორციელონ - მიესადაგება თუ არა აქტივობა გუნდის მისიას? მისიის, როგორც სახელმძღვანელოს გამოყენებით, გუნდს შეუძლია შეიმუშავოს ქვედა მიზნები და საზომი თუ როგორ შეაფასებს პროგრესს. შესაძლებელია, გუნდის ლიდერებს უკვე განსაზღვრული ჰქონდეთ ზოგიერთი ქვედა მიზანი თუ ამოცანა. გუნდს შეუძლია რომ თითოეული მიზანი საკუთარი სიტყვებით გადმოსცეს და ისე შეიმუშავოს, როგორც საჭიროდ მიიჩნევს. მას შემდეგ, რაც მიზნები განსაზღვრულია, გუნდს შეუძლია, რომ თითოეულ წევრს შესაბამისი დავალება მისცეს.

    ჩამოაყალიბეთ საოპერაციო გაიდლაინები (სახელმძღვანელო)

    გუნდმა უნდა განსაზღვროს თუ როგორ იმუშავებენ ერთად, მათ შორის, როგორ განახორციელონ ცვლილებები თუ წინა შეთანხმებები არ აღმოჩნდა წარმატებული. აღნიშნული ეტაპი უფრო მკაფიოს გახდის გუნდის თითოეული წევრის მოლოდინებს თუ როგორ იფუნქციონირებს გუნდი. აღნიშნულ ეტაპზე შემდგომი კითხვები განიხილება:

  •   როგორ მიიღება გადაწყვეტილებები? კონსესუსი სასურველია, თუმცა გუნდის თითოეული წევრმა უნდა გაითავისოს, რომ კონსესუსის მიღწევა რთულ სამუშაოს წარმოადგენს და იგი ყოველთვის ერთსულოვნებას არ გულისხმობს (ყველა ყოველთვის კმაყოფილი ვერ იქნება საბოლოო გადაწყვეტილებით, მაგრამ მხარს მაინც დაუჭერს). კონსესუსი მიიღწევა გადაწყვეტილების მიღების პროცესში ყველას ჩართულობითა და მათი უკუკავშირის მიღებით გადაწყვეტილების შესახებ.

  •   როგორ შესრულდება სამუშაო? დაიყოფა თუ არა გუნდი ჯგუფებად ან ინდივიდებად, რომლებიც შეასრულებენ დავალებებს და შემდგომ ანგარიშს წარადგენენ, თუ გუნდი ერთიანად იმუშავებს? ნებისმიერი მეთოდი მისაღებია, მაგრამ, აუცილებელია, რომ გუნდმა განსაზღვროს მისი პრეფერენციები.

  •   როგორ წამოიწევა წუხილები თუ სხვა საკითხები? კრიტიკულია, რომ გუნდის წევრი გრძნობდეს, რომ მას გარკვეული საკითხის წინ წამოწევა შეუძლია. აღნიშნულის მისაღწევად ბევრი სხვადასხვა გზა არსებობს. მაგალითად, გუნდის წევრს შესაძლოა ჰქონდეს უფლება, რომ საკითხი დღის წესრიგში დაამატოს ან შესაძლოა, თითოეული შეხვედრის ბოლოს ღია დისკუსიებისთვის დრო იყოს შემონახული.

  •   როგორ უმკლავდებით განსხვავებულ მოსაზრებებს? საბოლოოდ, აზრთა სხვადასხვაობას ვერ აიცილებთ. აზრთა სხვადასხვაობა ისე უნდა მართოთ, რომ კონფილქტში არ გადაიზარდოს. წინასწარ გაწერილი დღის წესრიგი აღნიშნული განსხვავების მოსაგვარებლად შესაძლოა სასარგებლო მეთოდი იყოს.

  •   როგორ მიიღწევა შესრულებული სამუშაოს მიმართ ნდობა? პირველ რიგში, მნიშვნელოვანია, რომ შეთანხმდეთ, რომ გუნდის არც ერთ წევრს არ მიეცემა ისეთი დავალება, რომელიც კონკრეტულ დროში ვერ შესრულდება. აღნიშნულ შემთხვევაში, პირველი ეტაპიდან მუშაობა სასარგებლო იქნება - თუ გუნდს კარგად აქვს გააზრებული თითოეული წევრის პრიორიტეტი და დროის ვალდებულებები, მას შეუძლია თავიდან აირიდოს იმ დავალებების შესრულება, რომელთა შესრულების რეალური შანსი არ აქვთ.

  •   შემდეგ, თითოეული შეხვედრაზე გამოიყენეთ წუთები, როდესაც შეხვედრის შედეგებს მკაფიოდ შეაჯამებთ, მათ შორის, რა გადაწყვეტილებები მიიღეთ, ვინ რა უნდა გააკეთოს, როდის დასრულდება, და თარიღი, როდესაც გუნდის წევრები შედეგებს წარადგენენ. დარწმუნდით, რომ ჯგუფის წევრებს და უფროს ხელმძღვანელ გუნდს მიეცემათ დრო აზრის გამოსახატავად.

  •   როგორ შეიძლება შეიცვალოს ის, რაც შედეგს არ იძლევა? გუნდი უნდა შეთანხმდეს პროცედურებზე, რომ პერიოდულად გადახედოს მათ მუშაობას, შეაფასოს წარმატება და წარუმატებლობა და შეთანხმდეს ხარვეზების გამოსწორების გზების შესახებ.

  •   როგორ შეიძლება ძირითადი დაინტერესებული მხარეების ინფორმირება? გუნდმა უნდა შექმნას ძირითადი დაინტერესებული მხარეების ჩამონათვალი, რომლებიც შეაფასებენ გუნდის საბოლოო სამუშაო შედეგს. გარდა ამისა,

    გუნდმა უნდა განსაზღვროს, ვინ უნდა იყოს ინფორმირებული გუნდის ნებისმიერი გადაწყვეტილების შესახებ, ასევე ვის შეუძლია გუნდის გადაწყვეტილებების დამტკიცება. ამ ინფორმაციის საშუალებით გუნდს შეეძლება დაინტერესებული მხარეების ჩართვა მნიშვნელოვან ეტაპებზე.

    3. დაინტერესებულიმხარეებისანალიზი

    ბევრი ადამიანი მიიღებს მონაწილეობას კრიზისიდან გამოსვლის პროცესში. ეს ხალხი გავლენას მოახდენს პროცესზე.

    გამოავლინეთ კრიტიკულად მნიშვნელოვანი დაინტერესებული მხარეები

    პირველ რიგში, გამოავლინეთ ყველაზე მნიშვნელოვანი მხარეები, რომლებიც უნდა ჩაერთონ პროცესში. მიუხედავად იმისა, რომ დაინტერესებული მხარეების ჯგუფი განსხვავებულია ცალკეული ლოკალური ადგილის მიხედვით, დაინტერესებული მხარეების საერთო ჯგუფები შესაძლებელია გამოიყოს:

    •   შიდა მხარეები: სამთავრობო საბჭო, არჩეული დამოუკიდებელი ოფიციალური პირები, აღმასრულებელი მენეჯერები, პროფკავშირები, დასაქმებულები.

    •   გარე მხარეები: მომსახურების ბენეფიციარები, გავლენიანი მოქალაქეები, ფინანსისტები, დამხმარე ჯგუფები, არასამთავრობო ორგანიზაციები, სხვა მთავრობები.

      დაინტერესებული მხარეების პოზიციის დადგენა

      დაინტერესებული მხარეების ნაწილი კრიზისიდან გამოსვლის პროცესს ეხმარება, თუმცა ზოგიერთი საჭირო ქმედებებს ეწინააღმდეგება. წინასწარ განსაზღვრეთ მათი პოზიციები, რათა იცოდეთ რა ბარიერებს შეიძლება გადააწყდეთ ან რა დახმარება შეგიძლიათ მიიღოთ. მაგალითად, პროფკავშირების აზრს შესაძლოა მნიშვნელოვანი გავლენა ჰქონდეს კრიზისიდან გამოსვლის პროცესზე. თუკი, მაგალითად, პროფკავშირები ეწინააღმდეგებიან კომპენსაციის ნებისმიერი ტიპის რესტრუქტურიზაციას, მათ მნიშვნელოვანი გავლენა ექნებათ კრიზისიდან გამოსვლის პროცესზე.

      ფორმალური უკუკავშირი არ არის საჭირო დაინტერესებული მხარის პოზიციის შესაფასებლად. მათი აზრების მოსმენა უკეთეს შედეგს გამოიღებს. მაგალითად, მოუსმინეთ ხალხს, ვინც საბჭოს სხდომებზე მოდის, წაიკითხეთ ადგილობრივი გაზეთის სარედაქციო სექცია და წაიკითხეთ ადგილობრივი ბლოგები. იმის შესწავლა თუ რაზე საუბრობენ ადამიანები ყველაზე ხშირად, დაგეხმარებათ განსაზღვროთ რა არის მათთვის ყველაზე მნიშვნელოვანია.

      ასევე, განსაკუთრებული ყურადღება უნდა დაეთმოს ორგანიზაციის თანამშრომლების ჩართულობას. თანამშრომლებმა სრულად უნდა გააცნობიერონ კრიზისიდან გამოსვლის პროცესისთვის საჭირო ძალისხმევა და რატომ მიიღეს გადაწყვეტილებები.

    ნებისმიერი საჭირო ქმედება, სავარაუდოდ, გავლენას მოახდენს პერსონალზე; ასევე, დაგჭირდებათ თანამშრომლების დახმარება რეკომენდებული ქმედებების განსახორციელებლად.
    არაფორმალური მიდგომის გამოყენებისას ყურადღებით იყავით ისეთ საფრთხეებთან როგორიცაა:

    •,,მიკერძოება" ან გადაჭარბებული ინფორმაცია, რომელიც ადასტურებს ადამიანის შეხედულებებს.

    • იმ ადამიანების მოსაზრებების ზედმეტად გათვალისწინება, რომლებიც ყველაზე ხმამაღლა საუბრობენ ან ბოლო დროს გამოხატეს მოსაზრებები.

    • დაინტერესებული მხარეების პოზიციების შეფასება. დარწმუნდით, რომ ჩაატარეთ აუცილებელი კვლევა, რომ ყველაზე ზუსტი დასკვნები გამოიტანოთ.

    ჩართეთ დაინტერესებული მხარეები

    მას შემდეგ, რაც გამოავლენთ დაინტერესებულ მხარეებსა და გააანალიზებთ მათ პოზიციებს, შესაძლებელია, მათი ჩართულობის სტრატეგიის შემუშავება. ქვემოთ წარმოდგენილია დაინტერესებული მხარეების ჩართვის პრინციპები:

    •   სრულყოფილი კომუნიკაცია. დაინტერესებულ მხარეებს სურთ ინფორმაციის ფლობა, რათა შეამცირონ გაურკვევლობა, რომელიც თან ახლავს კრიზისიდან გამოსვლის ნებისმიერ პროცესს და ასევე, სურთ შეაფასონ, თუ რამდენად ახდენს გავლენას მათი აზრი აღნიშნულ პროცესზე. მათ სურთ ჰქონდეთ ინფორმაცია იმის შესახებ თუ რატომ შეირჩა გარკვეული პარამეტრები სხვა ალტერნატივებისგან.

    •   გაასაჯაროვეთ ხედვა. დაინტერესებულ მხარეები აღმოაჩენენ კრიზისიდან გამოსვლის საიმედო გეგმასა და ხედვას.

    •   დააბალანსეთ გამჭვირვალობა შეხედულებისამებრ. იყავით ღია, მაგრამ ნუ გადადგამთ ნაბიჯს, რამაც შეიძლება ზიანი მიაყენოს თქვენს პოზიციას.

    •   ხალხის ჩართვა. ხშირ შემთხვევაში, დაინტერესებული მხარეს სხვა ორგანიზაცია წარმოადგენს. ამასთან, ორგანიზაციები ხალხისგან არის ჩამოყალიბებული. გაიგეთ ხალხის ინტერესები და როგორ უნდა ჩართოთ ისინი.

    •   მართეთ შეხედულებები და რეალობა. გაიგეთ, სად სცდება დაინტერესებული მხარეების შეხედულებები რეალობას. შემდეგ, შეეცადეთ შესაბამისად ჩამოაყალიბოთ მათი მოლოდინები.

    •   არჩეული თანამდებობის პირებისთვის სპეციალური მიდგომის შემუშავება. არჩეული ოფიციალური პირები მკაფიო დაინტერესებულ ჯგუფს წარმოადგენენ. გამოიყენეთ სპეციალური მიდგომები ერთად მუშაობისთვის.

    •   ჩართეთ მედია. ჩაატარეთ მედია ბრიფინგები საჯარო შეხვედრების დაწყებამდე, რათა უპასუხოთ მათ შეკითხვებს და დაეხმაროთ თქვენი სიახლეების საზოგადოებამდე მიტანაში. მოახდინეთ რეაგირება მედიის მოთხოვნებზე. ასევე გამოიყენეთ ,,ახალი მედიის" ტექნოლოგიები, როგორებიცაა ბლოგები, რათა საზოგადოებასთან უშუალო კონტაქტი დაამყაროთ.

    •   აუდიტორიისთვის შეტყობინების ადაპტირება. თუ ინდივიდუალურად კომუნიცირებთ სხვადასხვა ჯგუფთან, დარწმუნდით, რომ კონკრეტული ჯგუფის ჯგუფების ინტერესებს განიხილავთ.

      რა ხდება თუ მხოლოდ მე ვფიქრობ, რომ ფისკალური დახმარება არის საჭირო?

      ფინანსების პროფესიონალები და ორგანიზაციის სხვა მენეჯერები შესაძლოა ფლობდნენ მეტ ინფორმაციასა და უკეთ აღიქვამდნენ ორგანიზაციისთვის შესაძლო საფრთხეებს. თუკი ფისკალური დახმარების საჭიროება ფართო საზოგადოებისა და ორგანიზაციის დაინტერესებულ მხარეებს კარგად გაცნობიერებული არ აქვთ, შესაბამისი ძალისხმევა უნდა გაიღონ ფინანსების პროფესიონალებმა და მენეჯმენტმა, რათა უკეთ მოხდეს მათ წინაშე მდგარი გამოწვევების შესახებ კომუნიკაცია.

      შემდგომი ნაბიჯების განსასაზღვრავად, გაითვალისწინეთ:

    •   რატომ არ იციან დაინტერესებულმა მხარეებმა უკეთ არსებული სიტუაციის შესახებ? კომუნიკაციის ნაკლებობა? საკითხის სირთულე? სიტუაცია ამდენად რთულია როგორც აღიქმება?

    •   რა შედეგები მოყვება გადადებულ ქმედებებს?

    •   რა ინფორმაცია იქნა მიწოდებული ამ ეტაპისთვის? რა ტიპის

      ურთიერთსაწინააღმდეგო ინფორმაცია იქნა კომუნიცირებული ამ ეტაპისთვის?

    •   არსებობს თუ არა საკითხის სავარაუდო გადაწყვეტის გზა? ვრცელდება თუ არა

      საკითხი სწრაფად ამ ეტაპისთვის?
      გამოვლენილი საკითხების გადაჭრისას, უფროსმა მენეჯერებმა უნდა წაახალისონ ორმხრივი კომუნიკაცია სიტუაციის შესახებ. პირველ რიგში, მკაფიოდ უნდა ჩამოყალიბდეს ფისკალური დახმარების საჭიროება, მკაფიოდ უნდა ჩამოყალიბდეს ყველა ის ფაქტი, რომლებმაც მარტივად გასაგები ტერმინოლოგიის საჭიროება დააყენა. ასევე, დაინტერესებული მხარეებისა და საზოგადოების მეტად დასაინტერესებლად, დაინტერესებული მხარეების უკუკავშირი უნდა იყოს ინტეგრირებული ამ საუბრებში, რათა მოისმინონ მათი პრობლემები, იდეები და არსებული ვითარება. პირდაპირ დასვით შეკითხვები დაინტერესებული მხარეების მოსაზრებების გასაგებად, თუ ისინი საკუთარი სურვილით არ ერთვებიან დისკუსიაში ან თუ დისკუსიაში დომინირებს რამდენიმე პიროვნება. პრობლემის საერთო გაგება პრობლემის გადაჭრის პირველი ნაბიჯია.

    მე-3 ეტაპი: კრიზისიდან გამოსვლის ზოგადი მიდგომები

    კრიზისის დაძლევის პროცესში ზოგადი მიდგომები ადრეულ ეტაპზე გამოიყენება. ზოგადი მიდგომები მოკლევადიან პერიოდში სწრაფ სტაბილიზაციას უზრუნველყოფს და ასევე, ქმნის განცდას, რომ სიტუაცია კონტროლს ექვემდებარება. მისი მეშვეობით შესაძლებელია დროის მოგება, რათა ფინანსური კრიზისის დასაძლევად მეთოდური მიდგომები შემუშავდეს.

    პრობლემის გადაჭრის ზოგადი მიდგომები, თავის მხრივ, უფრო მეტად დამოკიდებულია კრიზისის დაძლევის ლიდერის მიერ სიტუაციის აღქმაზე, ვიდრე დეტალურ ანალიზზე. მიუხედავად იმისა, რომ ზოგადი მიდგომები სიტუაციის მინიმალურ ანალიზზე დაყრდნობით მუშავდება, იგი მოკლევადიან პერიოდში კრიზისიდან მიღებულ დანაკარგებს ანეიტრალებს.

    ზოგადი მიდგომების ზოგიერთ მაგალითს წარმოადგენს: პერსონალის აყვანის დროებით შეჩერება; კაპიტალური პროექტების გადახედვა; ცალკეული მომსახურებისთვის ახალი ფასების დაწესება და შემოსავლების აკრების უფრო აგრესიული მეთოდები.

    კარგი ზოგადი მიდგომების ზოგადი მახასიათებლები მოიცავს:

    •   სარგებლის მიღებისთვის საჭირო მოკლე დროს: შემოსავალი თვალსაჩინო ხდება დროის ძალიან მოკლე პერიოდში.

    •   ნაკლებ სირთულეს: მოკლევადიანი სარგებლისა და გრძელვადიანი შედეგების გაგება მარტივია. იგი ასევე მარტივია სხვებისთვის ასახსნელადაც.

    •   ცვლილებას. მისი გაუქმება გონივრული ძალისხმევით შეიძლება. მას შემდეგ, რაც საკითხის ღრმა ანალიზი ჩატარდება, ზოგადი მიდგომები აღარ გამოიყენება და საჭიროების შემთხვევაში შეიცვლება. მაგალითად, პერსონალის აყვანის დროებითი შეჩერების გადაწყვეტილება შესაძლოა გაუქმდეს ან ახალი გადასახადები შემცირდეს ან გადახიედოს.

      GFOA-ს კვლევის ანგარიში

      ნაღდი ფული არის ყველაზე მთავარი: ფულის მიმოქცევის კონტროლისა

    და დაბალანსებული ბიუჯეტის შენარჩუნების მოკლევადიანი სტრატეგიები

    ადგილობრივი თვითმმართველობა დარწმუნებული უნდა იყოს, რომ ისინი გადაუდებელი სერვისებისთვის საჭირო ფულს ფლობენ. აღნიშნული ანგარიში

    განიხილავს ხარჯების შემცირების ბევრ მიდგომას, რომლის გამოყენებაც მთავრობას შეუძლია.
    ადგილობრივი თვითმმართველობა დარწმუნებული უნდა იყოს, რომ ისინი გადაუდებელი სერვისებისთვის საჭირო ფულს ფლობენ. აქედან გამომდინარე, ადგილობრივმა თვითმმართველობამ უნდა გააკონტრილოს რომ ნაკლები ფული დახარჯოს და მოძებნოს ბიუჯეტის ხელახლა დაბალანების გზები. ამის მიღწევა შესაძლებელია ხარჯების შემცირებით, ხარჯების გადავადებით ან ახალი რესურსების მოძიებით. აღნიშნულის გარდა, ხარჯების შემცირების ბევრი სხვა გზა არსებობს. აღნიშნული ანგარიში წარმოგიდგენთ ხარჯების შემცირების სხვადასხვა ნაცადსა და გამოყენებულ გზას, რომელთა მეშვეობითაც რთულ პერიოდში ფულადი ნაკადების კონტროლის გაუმჯობესება იქნება შესაძლებელი და ასევე, აწვდის ინფორმაციას თვითმმართველობებს დროისა და რესურსების შესახებ, რათა მათ შეიმუშავონ ფინანსური კრიზისიდან გამოსვლის სტრატეგიები.

    https://gfoaorg.cdn.prismic.io/gfoaorg/87463b77-6eb7-4ecd-afe4- 569ebced333a_Fiscal_First_Aid_CashisKing032020.pdf

    მე-4 ნაბიჯი: საწყისი დიანგოზი/ანალიზი

    კრიზისიდან გამოსვლის ლიდერმა ანალიზსა და შესაბამის დიაგნოზზე დაყრდნობით უნდა გამოავლინოს ის პრობლემები, რომელთა გადაჭრაც ყველაზე კრიტიკულია. აღნიშნული პრობლემები:

    •   შესაძლოა გადაიჭრას ან პრობლემის სიმწვავე შემცირდეს მნიშველოვანი ინვესტიციის მეშვეობით

    •   მნიშვნელოვან უკუგებას იძლევა ინვესტიციებზე

    •   ძალიან მოკლე დროში მათი სტაბილიზაცია მნიშვნელოვანია, რათა

      გრძელვადიან პერიოდში უფრო დიდი პრობლემები არ წარმოქმნას. პრობლემის ანალიზმა შესაძლოა გრძელვადიანი გადაწყვეტის გზების საჭიროება გამოავლინოს, მოკლევადიან პერიოდში შესაბამისი შედეგების გარეშე. აღნიშნული მიგნებები შესაძლოა გათვალისწინებული იყოს კრიზისიდან გამოსვლის/აღდგენის გვიანდელ ეტაპზე.

      ჩართეთ სხვები საწყისი დიაგნოზის/ანალიზის ეტაპზე

      დასკვნების გაკეთებისა და ანალიზის პროცესში სხვათა ჩართულობა დამატებით სარგებელს და ხედვას შესძენს პროცესს. დასაქმებულებს ხშირად კარგი ხედვა და იდეები აქვთ პრობლემის საფუძვლებისა და მათი გადაწყვეტის გზების შესახებ.

    სხვების ჩართულობამ შეიძლება უფრო გაამარტივოს კრიზისიდან გამოსვლის/აღდგენის პროცესთან დაკავშირებული სირთულეები. იგი, ასევე, ხელს უწყობს რომ აღნიშნულ პროცესთან დაკავშირებული მითები გაქარწყლდეს და შექმნას განწყობა, რომ „საქმე კეთდება“.

    საბოლოოდ, სხვათა ჩართულობა ხელს უწყობს იმ პრობლემის უკეთ აღქმას, რომელთა წინაშეც დგანან. ამასთანავე, სხვების ჩართულობა პრობლემასთან გამკლავების სტრატეგიების შემუშავებისთვისაც შესაძლოა სასარგებლო იყოს.

    პროგნოზირება კრიტიკულად მნიშვნელოვანია

    პროგნოზირების ორი ტიპი არსებობს, რომელთა გათვალისწინება მნიშვნელოვანია. პირველი, მოკლევადიანი პროგნოზირება გამოიყენება, რათა დარწმუნდნენ, რომ მომდევნო თვეებში დაგეგმილი აქტივობები ისე გაგრძელდება, როგორც დაიგეგმა. კრიზისიდან გამოსვლის პროცესში მოკლევადიანი პროგნოზირება ორიენტირებულია იმის დადგენაზე, რომ მთავრობას საკმარისი ფულადი სახსრები გააჩნია. გრძელვადიანი პროგნოზირება, რომელიც გულისხმობს 3-დან 5 წლამდე პერიოდის პროგნოზს, მნიშვნელოვანია, რათა პროცესზე მომუშავე ხალხმა პრობლემის რეალური დონე გააცნობიერონ. საკმარისი იქნება თუ არა ეკონომიკური კრიზისიდან გამოსასვლელად მთავრობის შედარებით მცირე ქმედებები თუ უფრო ღრმა სტრუქტურული პრობლემები არსებობს, რომელთა გადაწყვეტა არის საჭირო? სანდო პროგნოზი პრობლემის რეალურ დონეს განსაზღვრავს და დაეხმარება მასზე მომუშავე პირებს, რომ განსაზღვრონ პრობლემის დონე, რომლის დაძლევაც აუცილებელია. რა თქმა უნდა, გრძელვადიანი პროგნოზები, განსაკუთრებით ფინანსური კრიზისის პერიოდში, გაურკვევლობებს მოიცავს და სანდოობის პრობლემა აქვს. შესაბამისად, სხვადასხვა სცენარი უნდა დაიგეგმოს, რათა ნაჩვენები იყოს ყველა შესაძლო ვარიანტი, რომლის წინაშეც შესაძლოა აღმოჩნდეს ეკონომიკა. მთავრობას შეუძლია, რომ სცენარების მიხედვით შესაბამისი სტრატეგიები შეიმუშავოს.

    ფინანსური სტაბილიზაციის მოდელის შემუშავება

    თუკი ანალიზისა და დასკვნის გამოტანის პროცესი ეფუძნება ფინანსური გაჯანსაღების მოდელს, იგი უკეთ წარიმართება. კარგი მოდელი:

    •   დასრულებულ სურათს წარმოგვიდგენს

    •   დაინტერესებულ მხარეებს არწმუნებს დასკვნისა და ანალიზის სისრულეში

    •   უფრო ფართო აუდიტორიისთვის არის განკუთვნილი, ნაცვლად მხოლოდ

      ფინანსური ექსპერტებისა

    •   შესაბამისი მნიშვნელობების განსამარტავად მეტაფორებს მოიცავს

    •   ძირითად საფუძვლებზე ფოკუსირდება. კრიზისული სიტუაციების გადაჭრის

      გზები სწორედ საფუძველში შესაძლოა იქნეს მოძიებული. იგი პროცესში რთავს სხვადასხვა პირებს, გარდა ექსპერტებისა და შესაბამის ცოდნას აძლევს მათ.

    ქვემოთ წარმოდგენილია ფინანსური გაჯანსაღების მოდელის მაგალითი. ფისკალურად სწორი მოდელის თითოეული მთავარი ელემენტი უნდა მოიცავდეს საჭირო საკითხების შესახებ დეტალურ დაკსვნებსა და კითხვებს

    GFOA-ს კვლევითი ანგარიში

    ადგილობრივი თვითმმართველობის ფინანსური მდგომარეობის ანალიზი

    ფინანსური კრიზისის დაძლევის პროცესში ადგილობრივმა თვითმმართველობამ უნდა შეაფასოს თუ როდის იქნება საჭირო ქმედებების განხორციელება. GFOA-ს პირველადი ფისკალური დახმარების 12 ეტაპიანი აღდგენის/კრიზისიდან გამოსვლის პროცესი ორი ტიპის დასკვნასა და ანალიზს განსაზღვრავს, რომლებიც კრიზისის დაძლევის პროცესში არის საჭირო რომ ჩატარდეს. პირველი ტიპის ანალიზი და აღნიშნული კვლევის საგანი ორიენტირებულია საწყისი ანალიზის ჩატარების მეთოდებისა და ადგილობრივი თვითმმართველობის ფინანსურ შესაძლებლობების ელემენტებზე.

    ფინანსური კრიზისის დაძლევის პროცესში ადგილობრივმა თვითმმართველობამ უნდა შეაფასოს თუ როდის იქნება საჭირო ქმედებების განხორციელება. GFOA-ს პირველადი ფისკალური დახმარების 12 ეტაპიანი აღდგენის/კრიზისიდან გამოსვლის პროცესი ორი ტიპის დასკვნასა და ანალიზს განსაზღვრავს, რომლებიც კრიზისის დაძლევის პროცესში არის საჭირო რომ ჩატარდეს. პირველი ტიპის ანალიზი და აღნიშნული კვლევის საგანი ორიენტირებულია საწყისი ანალიზის ჩატარების მეთოდებისა და ადგილობრივი თვითმმართველობის ფინანსურ შესაძლებლობების ელემენტებზე. კრიზისის დაძლევის საწყის ეტაპზევე მნიშვნელოვანია აღნიშნული ელემენტების გააზრება. იგი მიესადაგება GFOA-ს კრიზისიდან გამოსვლის პროცესის მე-4 ნაბიჯს.

    https://gfoaorg.cdn.prismic.io/gfoaorg/3fd1c6c5-bd36-4033-9060- 038651135bb5_FFA_DiagnosingFinancialCondition.pdf

    მე-5 ეტაპი: პრობლემის გადაჭრის მიდგომები მოკლევადიან პერიოდში

    GFOA-ს ფინანსური კრიზისიდან გამოსვლის 12 ეტაპიანი გეგმის მე-5 ეტაპი გულისხმობს „პრობლემის მოკლევადიან პერიოდში გადაწყვეტას“. აღნიშნული ეფუძნება მე-3 ეტაპზე აღწერილ და GFOA-ს კვლევაში ,,ნაღდი ფული როგორც მთავარი ძალა“ წარმოდგენილ ხარჯების შემცირების მეთოდებს. პრობლემის

    დაძლევის შემდგომი დონე სწორედ მოკლევადიან პერიოდში მის გადაწყვეტას მოიცავს. ამ ეტაპზე წარმოდგენილია ის ნაბიჯები, რომელთა მეშვეობითაც მოკლევადიან პერიოდში, შემდგომ წელს ან მსგავს პერიოდში, კრიზისის განეიტრალება იქნება შესაძლებელი - იგულისხმება, რომ პოზიტიური ეფექტი იქნება თვალსაჩინო. მოკლევადიან პერიოდზე გათვლილი გადაწყვეტის გზები შესაძლოა საკმარისიც აღმოჩნდეს ფინანსური კრიზისის პატარ-პატარა შემთხვევების გადასალახად. მოკლევადიან პერიოდზე გათვლილი მეთოდებით უფრო რთული შემთხვევებისთვის დროის მოგება შესაძლებლობას ქმნის, კერძოდ, უფრო ხანგრძლივ ვადიანი ცვლილებების განხორციელებისთვის. გრძელვადიან პერიოდზე გათვლილი მეთოდები მე-8 ეტაპზე არის წარმოდგენილი.

    ქვემოთ წარმოდგენილია კვლვევითი ნაშრომების ორი ნაწილი, რომლებიც წარმოადგენენ მოკლევადიან პერიოდში სტაბილიზაციის მეთოდების გზამკვლევს.

    ბიუჯეტის დაბალანსება რთულ პერიოდში - 1-ლი ნაწილი

    აღნიშნული კვლევა ორ ნაწილიანი კვლევითი ანგარიშების პირველ ნაწილს წარმოადგენს და მოიცავს სამ საკითხს:

    •   მოკლევადიანი სტაბილიზაციისთვის გადაწყვეტილების მიღების გარემო პირობებს. აღნიშნული გულისხმობს იმ ქმედებებს, რომელთა განხორციელება შეუძლია პროცესის ლიდერს, რათა მოაწყოს ისეთი გარემო, რომელიც საუკეთესო გადაწყვეტილების მიღებაში დაეხმარებათ თუ როგორ, როდის და რატომ უნდა გამოიყენონ მოკლევადიანი სტაბილიზაციის მეთოდები.

    •   მოკლევადიანი სტაბილიზაციის ორ ეტაპიანი მართვის სისტემა. აღნიშნული დაგეხმარებათ რომ მიიღოთ მაქსიმალური შედეგები სტაბილიზაციის მეშვეობით.

    •   „პირველადი“ მოკლევადიანი სტაბილიზაცია. იგი გულისხმობს ყველაზე დაბალი რისკის შემცველ ქმედებებს, რისი გაკეთებაც შეგიძლიათ თქვენი ბიუჯეტის დასაბალანსებლად.

      https://gfoaorg.cdn.prismic.io/gfoaorg/2d0596e6-3885-4a44-943d- bcb0c02b9d21_BalancingtheBudgetinBadTimes_Part1.pdf

      ბიუჯეტის დაბალანსება რთულ პერიოდში - მე-2 ნაწილი

      GFOA-ს ფინანსური კრიზისიდან გამოსვლის 12 ეტაპიანი გეგმის მე-5 ეტაპი გულისხმობს „პრობლემის მოკლევადიან პერიოდში გადაწყვეტას“. აღნიშნული კვლევა ორ-ნაწილიანი კვლევითი სერიის მე-2 ნაწილს წარმოადგენს. პირველი ნაწილი ფარავს „პირველად“ ან ყველაზე დაბალი რისკის შემცველ ქმედებებს მოკლევადიანი

    სტაბილიზაციისთვის. ასევე, სწორი გადაწყვეტილებების მისაღებად და სტაბილიზაციის მაქსიმალური შედეგების მისაღწევად საჭირო გარემო პირობებსა და მენეჯერიალურ მიდგომებს.
    ყველაზე დაბალი რისკის მქონე სტაბილიზაციის მიდგომები მეტაფორულად იწოდება როგორც "დაბლა - დაკიდებული ხილი", რომელსაც მთავრობის ლიდერები ხშირად იყენებენ ბიუჯეტის დასაბალანსებლად კარგ და ცუდ პერიოდებში. თუმცა, რეალობაში, ბევრი მთავრობა იძულებულია, რომ პირველადი მეთოდების გარდა სხვა ტიპის მიდგომებიც გამოიყენონ, რათა იმ ეკონომიკურ და ფისკალურ გამოწვევებს უპასუხონ, რომელთა წინაშეც დგანან. მთავრობები, რომელთაც შემოსავლები უმცირდებათ, ხარჯებს ზრდიან, სერვისებზე მოთხოვნას ზრდიან და და კაპიტალი უმცირდებათ, ნაკლებად სავარაუდოა, რომ პრობლემა დაძლიონ საფუძვლების კარგად შესრულებითაც. ლიდერებს, სავარაუდოდ, მოუწევთ გაითვალისწინონ ზოგიერთი უფრო სარისკო გზები და ყურადღებით შეაფასონ ისინი. https://gfoaorg.cdn.prismic.io/gfoaorg/dbef6595-190d-49e7-83c8- 5c349cac40b1_BalancingtheBudgetinBadTimes_Part2.pdf

    მე-6 ნაბიჯი: დეტალური დიაგნოზი/ანალიზი

    დეტალური ანალიზი ფინანსური კრიზისის ღრმა მიზეზებს იკვლევს. ძირეული მიზეზების მოკვლევა გრძელვადიანი გადაწყვეტის გზის შესამუშავებლად აუცილებელია.
    დეტალური ანალიზისას ორი განზომილების/საკითხის მიმოხილვა არის მნიშვნელოვანი*:

    •   შიდა VS გარე: შიდა ორგანიზაციული თუ გარე ორგანიზაციული მიზეზი წარმოდგენს კრიზისის საფუძველს?

    •   ეკონომიკურ/ტექნიკური VS პოლიტიკური: კრიზისის მიღმა პოლიტიკური ან ტექნიკური საკითხები დგას თუ არა?

      აღნიშნული ორი საკითხი პოტენციური მიზეზებს ოთხ კატეგორიად იყო. თითოეულ კატეგორიაში განიხილება უფრო ღრმა მიზეზების მაგალითები, მათ შორის, ის სიმპტომები, რასაც თქვენმა მმართველმა გუნდმა უნდა მიაქციოს ყურადღება და ასევე, ის აუცილებელი კითხვები, რომლებიც უნდა დაისვა. კრიზისის დაძლევის მე-8 ეტაპი მე-6 ეტაპზე განხილული მიზეზების გადაწყვეტის შესაძლო გზებს წარადგენს.

      1-ლი კატეგორია: ფინანსური კრიზისის პოლიტიკური/შიდა მიზეზები

    •   მმართველობის კრიზისი

    •   პერსონალის ჭარბი ხარჯები

    •   საპენსიო შეღავათები

    •   ეთიკისა და ვალდებულებების ნაკლებად დაცვა

    •   ზედმეტი გაფართოება

    •   ეკონომიკური განვითარების სტიმული

    განვითარებისთვის გაწეული ირიბი სუბსიდირება

    მმართველობის კრიზისი

    მმართველობა მოიცავს საბჭოს, მენეჯმენტს, დამტკიცებულ პოლიტიკასა და პროცედურებს. ძლიერი მმართველობა მნიშვნელოვანია რთულ სიტუაციებთან გასამკლავებლად, ინოვაციური გადაწყვეტილებებისა და ადაპტური ქცევის წასახალისებლად, პერსონალის, არჩეული თანამდებობის პირების, მოქალაქეთა ჯგუფებისა და ნებისმიერი სხვა ადამიანის შესანარჩუნებლად, რომლებიც ფინანსურ საქმიანობაში არიან ჩართულები და ქმნიან წარმატებულ საზოგადოებას, რომელიც საკუთარ ვალდებულებებს ასრულებს. მოკლედ, კარგი მმართველობის გარეშე კარგი გადაწყვეტილებები ნაკლებად მიიღება. კარგი გადაწყვეტილებების გარეშე კი სწორი ფინანსური საქმიანობა ვერ განხორციელდება.

    დამახასიათებელი ნიშნები

    •   პოლიტიკური თანამშრომლობის ნაკლებობა. მმართველობით საბჭოს, აღმასრულებელ დირექტორსა და/ან სხვა მთავარ მენეჯერებს შეუძლიათ თუ არა ერთად მუშაობა და ერთიანი გადაწყვეტილებების მიღება? საბჭოს მიკრომენეჯმენტისგან ხომ არის დაზღვეული კომპანია?

    •   ძალაუფლების სხვადასხვა ცენტრები. დემოკრატიული ორგანიზაცია მოითხოვს შემოწმებასა და დაბალანსებას, მაგრამ მსგავს ორგანიზაციებში ყოველთვის არის ძალაუფლების ფუნქციურ და დისფუნქციური გადანაწილებას შორის განსხვავება. ცალკეული საკანონმდებლო და აღმასრულებელი ხელისუფლება ხშირად ფუნქციონირებადია. ფრაგმენტული აღმასრულებელი ან საკანონმდებლო ორგანო შეიძლება იყოს არაფუნქციური. მაგალითად, ერთ ძალიან რთულად სამართავ ქალაქში არჩეული იყო ქალაქის ადვოკატი. ადვოკატმა მოითხოვა ქალაქის წესდების ინტერპრეტაციის ერთპიროვნული უფლებამოსილება, რამაც ფაქტობრივად საკანონმდებლო და აღმასრულებელი უფლებამოსილებები ქალაქის ადვოკატს გადასცა. ძალაუფლები გადანაწილება უწყობს თუ არა ხელს თქვენს ხელმძღვანელობას პრობლემების დაძლევაში, როგორც ეს ქვემოთ არის მოცემული?

    •   ვალდებულებების/პასუხისმგებლობის ბუნდოვანი გამიჯვნა. იციან თუ არა ადამიანებმა ვინ რაზეა პასუხისმგებელი? თუკი არა, მაშინ უფრო რთულება მკაფიო სტრატეგიის შემუშავება ან ადამიანების მიერ ვალდებულებების შესრულების უზრუნველყოფა. აღნიშნულმა შესაძლოა ასევე არაეფექტური გახადოს ორგანიზაცია, რადგან ერთი და იგივე სამსახური შესაძლოა ერთსა და იმავე საკითხზე მუშაობდეს.

    •   ზედმეტი დეცენტრალიზაცია. გააჩნია თუ არა ცალკეულ დეპარტამენტს ზედმეტი დამოუკიდებლობა ცალკეული პოლიტიკის გატარებაზე და ბიუჯეტის გადაწყვეტილებებზე? თუკი ასეა, მაშინ მასშტაბის ეკონომიკა

    შეიძლება ნაკლებად გამოყენებული იყოს, უწყებრივი ბიუჯეტი შეიძლება არ მიესადაგებოდეს ორგანიზაციის მიზნებს და კოორდინაციის სერიოზული პრობლემა შეიქმნას.

    •   ფრაგმენტული ბიუჯეტირება. დაფინანსების წყაროები და მათთან დაკავშირებული რეგულაციები განაპირობებს ასოცირებული პროგრამების ჩაწერას? ეს პროგრამები კვლავ უნდა შედარდეს საკანონმდებლო მიზნებს და მხარს უჭერს თუ არა მათ.

    •   მმართველობითი დოკუმენტების ზედმეტი დეტალიზაცია (მაგ. წესდებები, განკარგულებები). არის თუ არა მმართველობითი დოკუმენტები დატვირთული ზედმეტად ბევრი დეტალებითა და ზღუდავს თუ არა მენეჯმენტის მოქნილობას? მაგალითად, ერთ-ერთ პრობლემურ ქალაქში, წესდების თანახმად ქალაქს უნდა გაეწია მთელი რიგი მუნიციპალური მომსახურება საკუთარი მუნიციპალიტეტის თანამშრომლების გამოყენებით. აღნიშნულმა დააზღვია აუთსორსინგი და მომსახურების სხვა ორგანიზაციებთან გაზიარება.

      პერსონალის ჭარბი ხარჯები

      ადგილობრივი თვითმმართველობის ბიუჯეტის მნიშვნელოვან ნაწილს სამუშაო ძალაზე გაწეული დანახარჯები წარმოადგენს. კომპენსაციაზე გაწეული ზედმეტმა ხარჯმა შესაძლოა მნიშვნელოვნად დააზარალოს მთავრობის ფინანსური პოზიცია. პერსონალზე გაწეულ ზედმეტ ხარჯს ჩვენ სამ კატეგორიად ვყოფთ: ხელფასები, სამედიცინო დაზღვევის ხარჯები და ხელმძღვანელებზე გაწეული დანახარჯები. პენსია კი შემდგომში ცალკე გამოიყოფა.

      ხელფასებზე გაწეული ზედმეტი დანახარჯებისთვის დამახასიათებელი ნიშნები

    •   კომპენსაციების გაცემის გეგმის ნაკლოვანებები. მოიცავს თუ არა თქვენი გეგმა ყველა პოზიციისთვის არსებულ სახელფასო ინტერვალებს (მათ შორის ზედა ზღვარს) მთლიან კომპენსაციებში? ბაზართან შედარებითი ანალიზის საფუძველზე ახლდება თუ არა აღნიშნული გეგმა?

    •   ბაზარზე არსებულ კომპენაციებზე უფრო მეტის გადახდა ყოველგვარი დამატებითი სტრატეგიის გარეშე. ბაზარზე არსებული განაკვეთების მიხედვით შეაფასეთ მთლიანი კომპენსაციები (მათ შორის სხვადასხვა სარგებელი), რომლებიც ცალკეული პოზიციის მიხედვით მედიანურ ხელფასს აღემატება.

    არსებობს თუ არა უშუალოდ ადამიანური რესურსების სტრატეგია, რომელიც

    განსაზღვრავს ბაზარზე არსებულ განაკვეთზე უფრო მაღალ კომპენსაციას?
    ზეგანაკვეთური სამუშაოს ანაზღაურების ხარჯები. ისეთი პროექტებისთვის/სამუშაოებისთვის, რომლებიც 24/7-ზე მუშაობას საჭიროებს არის თუ არა შესაბამისად გაწერილი გეგმა, რომლის ფარგლებშიც ზეგანაკვეთური სამუშაო დრო ანაზღაურდება (მაგ. არასაკმარისი პერსონალი, ნახევარ განაკვეთზე მუშაობის არაეფექტური გამოყენება)? ან არსებობს კულტურა, როდესაც ზოგიერთი თანამშრომელი ზეგანაკვეთურ სამუშაოებს მიიჩნევს ვალდებულებად? როგორც წესი, კერძო სექტორი არ იხდის ზეგანაკვეთური განაკვეთების საღამოს ან შაბათ-კვირას მუშაობისთვის, ხოლო მრავალი სამთავრობო ერთეული ანაზღაურებს მას. არსებობს თუ არა

    შესაძლებლობები ამ პრაქტიკის საერთო ხელშეკრულებებიდან ამოღების?

    ხელმძღვანელობის ზედმეტი ხარჯების დამახასიათებელი ნიშნები

    •   პერსანლის მოსახლეობასთან შეფარდების მაღალი დონე ერთსა და იმავე მომსახურებაზე სხვა მთავრობებთან/ხელმძღვანელობებთან შედარებით. თქვენი რომელიმე საქმიანობა არის თუ არა ზედმეტი პერსონალით დატვირთული სხვებთან შედარებით? ეს, რა თქმა უნდა, მტკიცებით ფორმაში ვერ განისაზღვრება, მაგრამ მსგავსი ანალიზი კარგი ინდიკატორი იქნება თუ სად შეგიძლიათ კადრების უფრო გონივრულად გამოყენება.

    •   შრომითი რესურსების გამოყენების ნაკლები მოქნილობა. რამდენად მარტივად არის შესაძლებელი ცალკეული სამუშაოს პერსონალზე დელეგირება? ან, ბევრი დეპარტამენტის არსებობა ან შეზღუდული სამუშაო წესების არსებობა უშლის თუ არა ხელს მოქნილობას?

    •   ნაკლებად გამოცდილი პერსონალი. პერსონალი არ არის სათანადოდ მომზადებული ან კვალიფიციური სამუშაოების შესასრულებლად? შესაბამისად, შეიძლება საჭირო გახდეს უფრო მეტი საათის ან ხალხი სამუშაოს შესასრულებლად, ვიდრე ეს რეალურად საჭიროა.

      დასაქმებულთა ჯანმრთელობის დაზღვევის ზედმეტი დანახარჯები

    დაგეგმილი სარგებლის სხვა მთავრობების გეგმებთან შესაბამისობა. რამდენად შეესაბამება თქვენი მთავრობის თანამშრომელთა ჯანმრთელობის დაზღვევის სერვისი სხვა რეგიონის მთავრობების სერვისებს? გარდა იმისა, რომ დაზღვევა საკმაოდ ბევრ სერვისს მოიცავს, შეგიძლიათ თუ არა კიდევ უფრო მეტის შეთავაზება? ამან შეიძლება გაართულოს ადმინისტრაციასთან დაკავშირებული დეტალები და არასასურველი შერჩევის პრობლემები გამოიწვიოს.

    •   მომსახურების მიმწოდებელთათვის ხელშეკრულება არ არის საკმარისად კონკურენტუნარიანი. კომპანიები, რომლებიც თქვენ ჯანმრთელობის დაზღვევის სერვის გაწვდიან არიან თუ არა კონკურენტუნარიანები (მაგალითად, ფასების შემოთავაზებისას), კარგი ფასების უზრუნველსაყოფად?

    •   ჯანდაცვის ხარჯების არასაკმარისად შეზღუდვა. იყენებთ ისეთ სტრატეგიებს, როგორიცაა თვითდაზღვევა, მაღალი გამოქვითვითი ჯანმრთელობის სერვისები, დაავადების მართვა და/ან ადგილობრივი კლინიკები?

      საპენსიო შეღავათები

      ჯერარდ მილერის წვლილი

      არამდგრადი საპენსიო შეღავათების გეგმები უგულებელყოფს სამომავლო ხარჯებს ან უგულებელყოფს სადაზღვევო მეთოდებს ან მანიპულირებს მათით. პენსიონრების სამედიცინო შეღავათების შემთხვევაში, მთავარ პრობლემს მრავალწლიანი პერიოდის განმავლობაში დაგროვილი ხარჯები წარმოადგენს, მას შემდეგ რაც საზოგადოებრივი საპენსიო გეგმების მოდელი განსხვავდება წინა არამდგრადი მოდელისგან. საპენსიო გეგმების შედგენისას, ზოგჯერ იყენებენ სპეციალურ მიდგომებსა და სადაზღვევო სერვისებს, რომლებიც ნაკლებად ხელმისაწვდომი არის პენსიონერებისთვის.

      ადგილობრივი თვითმმართველობებისათვის დამახასიათებელია რეტროაქტიური დაუფინანსებელი პენსიის ზრდა. ხშირად მსგავსი გარიგებები ჯგუფური მოლაპარაკებების შედეგს წარმოადგენს ბიუჯეტის დაუყოვნებლივ ათვისებას თავიდან ასაცილებლად. ანალოგიურად, ზოგიერთმა ადგილობრივმა მთავრობამ დაუყოვნებლივი საბიუჯეტო პრობლემის მოსაგვარებლად შესთავაზა ადრეული საპენსიო პროგრამები და, შესაბამისად, გაზარდა საპენსიო გეგმის ვალდებულებები.

      დამახასიათებელი ნიშნები

    •   საპენსიო დაფინანსების კოეფიციენტების შემცირება. საპენსიო დაფინანსების თანაფარდობა დაგროვილ გეგმის აქტივებს ადარებს რეალურ დარიცხულ ვალდებულებებს. გაითვალისწინეთ დაფინანსებული თანაფარდობის ტენდენციები დროთა განმავლობაში. რა მიმართულებითა და ტემპით ვითარდებოდა?

    •   წლიური შენატანების კლება. ყოველწლიური აუცილებელი შენატანი (ARC) ანაზღაურებს პენსიის (ან OPEB) სარგებლის ღირებულებას, რომელიც თანამშრომლებმა მიიღეს ამ პერიოდში. ყოველწლიურად ფარავთ თქვენს ARC- ?

    •   თანამშრომელთა არასაკმარისი შენატანები. კომბინირებული საპენსიო და OPEB გეგმების დამსაქმებლის შენატანების განაკვეთები აღემატება დასაქმებულთა შენატანების 200 პროცენტს?

    •   ფინანსურად არამდგრადი გადაწყვეტილებები. მიუღია თუ არა თქვენს მთავრობას გადაწყვეტილებები, რომლებმაც პენსიის პრობლემას უფრო გაამძაფრეს? მაგალითები შეიძლება მოიცავდეს: დაუფინანსებელი რეტროაქტიული სარგებლის ზრდას; გაუთვალისწინებელ ხარჯებს ცხოვრების განმავლობაში, შრომითი ხელშეკრულებების შესახებ შეთანხმების მისაღწევად გარანტირებული სარგენლის ზრდას; სამედიცინო ხარჯების ზრდის დროს OPEB გეგმაზე არ არის CPI ან დოლარის ზედა ზღვარი დაწესებული.

    •   ადრეული საპენსიო გეგმები. ადრეულ საპენსიო სტიმულები გათვალისწინებულია საპენსიო გეგმაში და არა ხარჯებში?

    •   ზედმეტად გულუხვი გეგმები. აქვს თუ არა საპენსიო გეგმას ანაზღაურების მულტიპლიკატორი 2.5 პროცენტზე მეტი (სამუშაოს დრო საბოლოო ანაზღაურებამდე), დაქირავებულთა შენატანის მაჩვენებელი 7.5 პროცენტზე ნაკლები? ან, პირიქით, დასაქმებულის შენატანების პროცენტი სამჯერ ნაკლები, ვიდრე სამოქალაქო პირების პენსიის მულტიპლიკატორი? (შედარება ხდება 4x პირველი პენსიონერის მაგალითზე, ვისაც პენსიის აღება 60 წლამდე შეეძლება - 5x 55 წლამდე ასაკის პირებისთვის - თუ არ დაფინანსდება გამოყოფილი საპენსიო გადასახადი).

      ეთიკისა და ვალდებულებების ნაკლებად დაცვა

      ჯეიმს გარეტს აქვს წვლილი შეტანილი

      კრიზისის დაძლევის პროცესში დასაქმებულების მხრიდან მაღალი მორალის/ეთიკის გამოვლენა და ვალდებულებების დაცვა განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია, მაგრამ, როგორც წესი, დასაქმებულები სწორედ ამ პერიოდში იცავენ ყველაზე ნაკლებად აღნიშნულს. მაგალითად, კრიზისულ სიტუაციაში მენეჯმენტის მხრიდან ყურადღების გარეშე დარჩენილი დასაქმებულები კარგავენ მორალს და უფრო აღელვებულები არიან. ასევე, ეფექტური კომუნიკაციის არ არსებობის პირობებში, ჭორები მარტივად ვრცელდება და ზედმეტი ყურადღება ექცევა მათ.

      დამახასიათებელი ნიშნები

    •   ჭორების სწრაფად გავრცელება. იხარჯება თუ არა ბევრი დრო და ძალისხმება იმის გარკვევაზე თუ რეალურად რა ხდება და როდის შესაძლოა ველოდოთ მკვეთრ შემცირებას? პოტენციური შემცირებების შესახებ ჭორები უფრო ბევრია - და ზოგჯერ უფრო ზუსტი - ვიდრე ოფიციალური ინფორმაცია?

    •   დადანაშაულება. ფისკალურ კრიზისს ერთვის თუ არა თან ემოციური სტრესიც?

    გადინების ზრდა. ყველაზე ღირებული თანამშრომლები - მათ, ვისაც სხვა სამუშაო შემოთავაზებები გააჩნიათ - ავლენენ შესაბამის ქცევას თუ დაბალ მორალს?

    ზედმეტი გაფართოება

    საჯარო სერვისების ზრდა ხშირად ყველაზე მიმზიდველ გზას წარმოადგენს სამთავრობო პირებისთვისა და მოქალაქეებისთვის, მაგრამ თუკი იგი კონკრეტული მიზნის გარეშე ხორციელდება , დამატებით ფინანსურ კრიზისს წარმოშობს გვიანდელ ეტაპზე. პროგრამების გაფართოება განსაკუთრებით საფრთხილოა, როდესაც შესაბამისი შემოსავლის ნაკადებით ან ძლიერი საჯარო მოთხოვნით არ არის განპირობებული. ზედმეტმა გაფართოებამ შესაძლოა შრომითი რესურსების შემცირება და მენეჯმენტის ყურადღების გაფანტვა გამოიწვიოს.

    დამახასიათებელი ნიშნები

    •   მთავრობის ცუდად განსაზღვრული პრიორიტეტები. ხელს უწყობს თუ არა მკაფიოდ განსაზღვრული პრიორიტეტებს სამთავრობო რესურსების უკეთ გადანაწილებას არსებულ შემოთავაზებებს შორის? ახალი პროგრამის დასაწყებად ან არსებულის გასაფართოებლად ყველა შემოთავაზება გარკვეულ რეკომენდაციებს მოიცავს მთავრობისთვის. როდესაც მთავრობას მკაფიო პრიორიტეტები გააჩნია, მას აქვს ძლიერი ბაზისი, რომ გააკეთოს არჩევანი და გარკვეული პროგრამის დაფინანსებაზე უარი თქვას.

    •   ერთჯერადი გადაწყვეტილების მიღება. რესურსების გადანაწილების შესახებ გადაწყვეტილების მიღების პროცესი უნდა ეფუძნებოდეს არსებული იურიდიულად განმტკიცებული მიზნებისა და ამოცანების და ყველა ტიპის ვალდებულებებისა და პასუხისმგებლობების სრულ ანალიზს.

    •   არავითარი პოლიტიკა ერთჯერად ან ცვალებად შემოსავლებზე. მომსახურების გაფართოება განსაკუთრებით საფრთხილო არის მაშინ, როდესაც შესაბამისი შემოსავლების მომავალში მიღება არ არის მოსალოდნელი. გაქვთ თუ არა შემუშავებული პოლიტიკა, რომლითაც ერთჯერადი ან ცვალებადი/მერყევი შემოსავლების მიღებას აირიდებთ თავიდან?

    •   პოლიტიკის არ არსებობა გრანტების გამოყენების შესახებ. გრანტების გაცემამ შესაძლოა დააზარალოს გრანტის გამცემის ფინანსური პოზიცია თუკი იგი გაიცემა ისეთ სერვისებზე, რომლებიც არ შეესაბამება გრანტის გამცემის პრიორიტეტებს. საგრანტო პერიოდის დასრულების სემდეგ, გრანტით დაფინანსებული პროგრამის მთლიანი ხარჯები დარჩება დასაფარავი. გაქვთ თუ არა შემუშავებული საგრანტო პოლიტიკა, რომელიც მსგავს შეცდომებს აგარიდებთ?

    •   დაფარული სუბსიდიები ან შიდა კონტრიბუცია. საჯაროდ ცხადდება თუ არა გარე ორგანიზაციებისთვის გასაწევი დახმარების ხარჯები? მაგალითად, ხშირად დამოუკიდებელი ორგანიზაციების დასახმარებლად გამოიყენება ქონების გადასახადისგან გათავისუფლება მომსახურების მიწოდებისას, რომელიც სხვაგვარად შეიძლება მთავრობამ მიაწოდოს. მაგრამ მსგავსი მიდგომის ფინანსური ეფექტი ფაქტობრივად ქრება ან შეიძლება გაგრძელდეს, მიუხედავად იმისა, რომ ამ ორგანიზაციების მიერ შესრულებული სამუშაოს ტიპი შეიძლება დროთა განმავლობაში შეიცვალოს ან აღარ შეესაბამებოდეს თავდაპირველ მიზანს.

    •   პროგრამის ეფექტურობის სტანდარტის არ არსებობა. საჯარო პოლიტიკასთან დაკავშირებული ბევრი გამოწვევის პოზიტიურად ასახვა რთულია. თქვენი მთავრობა მკაცრად იკვლევს, აქვს თუ არა პროგრამებს მიზნობრივი შედეგი? ამ სტანდარტის გარეშე, პროგრამები, რომლებიც თეორიულად კარგია, მაგრამ პრაქტიკაში ვერ ხორციელდება, რესურსებს ფლანგავს.

      მთავრობის მიერ შემოთავაზებული პროგრამების არ აღრიცხვა. გაქვთ პროგრამების ან დისკრეტული სერვისების აღწერილობა, რომელსაც მთავრობა გვთავაზობს? შესაბამისი აღრიცხვის გარეშე შეუძლებელია ზუსტად იცოდეთ, თუ რა მომსახურებას გვთავაზობს მთავრობა. პროგრამის ინვენტარიზაციის დასრულების შემდეგ, ბევრმა მთავრობამ იპოვა დუბლირებული სერვისები საკუთარ მთავრობაში და / ან სხვა მიმდებარე სააგენტოებთან.

      ეკონომიკური განვითარების სტიმულები

      ეკონომიკური განვითარების სტიმულები შესაძლოა საზიანო აღმოჩნდეს ადგილობრივი თვითმმართველობის ფინანსური მდგომარეობისთვის. პირველ რიგში, ეკონომიკური განვითარების სტიმულები დიდ თანხებთანაა დაკავშირებული და ხშირად მთავრობებს მრავალწლიან ვალდებულებებს აკისრებს. ასევე, ემპირიული გამოკვლევები აჩვენებს, რომ ეკონომიკური განვითარების წახალისების უმეტესი ნაწილი არაეფექტურია და ხშირად ადგილობრივ მთავრობებს ერთმანეთთან კონკურენციაში ამყოფებს. დაბოლოს, ამ სტიმულების გავლენა სახელმწიფო ფინანსებზე ხშირად გაურკვეველია. მაგალითად, წახალისების შედეგად მიღებული შემოსავალი, რომელიც გადასახადების პატიების შედეგია, ბიუჯეტში, როგორც ხარჯი არ აისახება (თუმცა წლიურ ფინანსურ ანგარიშებში აისახება).

      დამახასიათებელი ნიშნები

    ეკონომიკური განვითარების სტიმულების ეფექტურობა სრულად შეფასებული არ არის. ემპირიული კვლევები ადასტურებს, რომ სამუშაო ადგილების 25% ან

    ნაკლები არსებობს ადგილობრივი გარემოს სტიმულების შედეგად. სამუშაო ადგილების შექმნის მონაცემები და საგადასახადო შემოსავლების პროგნოზები ხშირად ისე ითვლება, თითქოს არცერთი სამუშაო ადგილი არ არის წახალისების შედეგად შექმნილი. მიუხედავად ამისა, ახალი სამუშაო ადგილების 75 პროცენტზე მეტი შეიქმნებოდა ადგილზე, დამატებითი წახალისების გარეშე. თქვენი მთავრობა აფასებს სტიმულების ეფექტს იმის გასარკვევად, არის თუ არა ფული კარგად დახარჯული?

    •   წახალისების/სტიმულების შედეგად დადებული გარიგებები მოიცავს გრძელვადიან პერიოდს. აშშ და კანადის ბიზნესები, როგორც წესი, როდესაც ადგილსამყოფელის ან გაფართოების შესახებ გადაწყვეტილებებს იღებენ, მოკლევადიან მოგებაზე არიან ორიენტირებულები. პროექტის მე -10 ან მე -15 წელს გათვალისწინებული გადასახადების შემცირება ან საგადასახადო კრედიტს მცირე ეფექტი აქვს. ითვალისწინებს თუ არა თქვენი მთავრობა სამომავლოდ სტიმულირების მიზნით გასაწევ დანახარჯებს და ქმნის თუ არა შთაბეჭდილებას, რომ სტიმულირების მიზნით საკმაოდ დიდია დანახარჯები?

    •   სტიმულირების ხარჯების დასაბუთება ეფუძნება იმ დაშვებას, რომ ახალი სამუშაო ადგილების უმეტესობას რეზიდენტები იკავებენ. კვლევა აჩვენებს, რომ საშუალოდ ახალი სამუშაო ადგილების 10-30%-ს უმუშევარი რეზიდენტები იკავებენ, ხოლოდ დარჩენილ 70-90%-ს იმიგრანტები. შესაბამისად, დაფუძნებულია თუ არა თქვენი სტიმულები გადაჭარბებულ შეფასებას იმის შესახებ, თუ რამდენ ახალ სამუშაო ადგილს აითვისებენ ადგილობრივი მოსახლეობის წარმომადგენლები.

      სტიმულების შეფასება ითვალისწინებს ხარჯებს. თქვენი სტიმულების შეფასებები მხოლოდ გადასახადის შემოსავლებზე გავლენას განიხილავს და

    უგულებელყოფს გავლენას სახელმწიფო ხარჯებზე? თუ საგადასახადო შემოსავლებს გადავხედავთ, სტიმულები თვითდამაფინანსებლად ჩაითვალოს. ამასთან, განვითარება განაპირობებს ახალ ხარჯებს მზარდი მოსახლეობისთვის სერვისების მისაწოდებლად.

    განვითარებისთვის გაწეული ირიბი სუბსიდირება

    განვითარების ზოგიერთი მეთოდი მეტ შემოსავალს ქმნის, ვიდრე საჯარო დანახარჯებს. მსგავსი განვითარება ადგილობრივი მთავრობის ფინანსური მდგომარეობის წმინდა კონტრიბუტორს წარმოადგენს. მსგავსი განვითარება შემდგომში ასუბსიდირებს შემდგომ განვითარებას, რომელსაც შესაძლოა ფინანსურ მდგომარეობაზე ნაკლებად დადებითი გავლენა ჰქონდეს. თუკი საზოგადოება მკვეთრად მიემხრობა განვითარების ისეთ მიდგომებს, რომლებიც შემდგომ

    მხოლოდ შესაძლოა ხშირად

    განვითარებაზე არ ახდენს გავლენას, ადგილობრივ თვითმმართველობას შემდგომში გაუჭირდება მყარი ფინანსური მდგომარეობის უზრუნველყოფა.
    მაგალითად, ერთ ქალაქში, დაბალ ადგილას აშენდა ახალი საცხოვრებელი ფართი. მსგავსი მშენებლობა საჭიროებს უფრო მეტ კანალიზაციის სადგურს, ვიდრე სხვა საცხოვრებელი ადგილები. მიუხედავად ამისა, მუნიციპალიტეტის ყველა მაცხოვრებელი იხდიდა კანალიზაციის ტარიფს მსგავს ტარიფს იხდიდა. შესაბამისად, ახალ საცხოვრებელ ფართში მცხოვრებ მოსახლეობას ასუბსიდირებდნენ ირიბად ქალაქის სხვა ნაწილის მაცხოვრებლები. ამრიგად, ქალაქში გამოვლინდა შემთხვევა, როდესაც, ახალი ტიპის მშენებლობებს ნეგატიური გავლენა ჰქონდათ ქალაქის ფინანსურ მდგომარეობაზე.

    პარკირება წარმოადგენს მსგავს ანალოგიურ მაგალითს. ზონირების შესახებ განკარგულებები ხშირად მინიმალური სტანდარტების არსებობას საჭიროებს. პარკინგის ადგილი ღირებულ უძრავ ქონებას წარმოადგენს, მაგრამ ხშირად ბევრად ნაკლებად ფასდება, ვიდრე შენობა. გარდა ამისა, დამოკიდებულია იმაზე, თუ როგორ არის შემუშავებული პროექტი, პარკინგმა შეიძლება ქონება გაზაროდს. ამისათვის საჭიროა მეტი გზა, მეტი მილსადენი და ა.შ., რაც უზრუნველყოფს მინიმალური დამატებითი საგადასახადო შემოსავლის მიღებას.

    დამახასიათებელი ნიშნები

    პარკირების მინიმალური სტანდარტების არსებობა ზონირების ადგილებში. თქვენი განვითარების გეგმა მოითხოვს ძალიან ბევრ პარკირებას? პარკინგი არ იძლევა დიდ საგადასახადო შემოსავალს და ხშირად, არ უწყობს ხელს ქუჩების კარგ მდგომარეობაში შენარჩუნებას.

    •   მიწა საკმარისად ინტენსიურად გამოყენებული არ არის. თქვენს საზოგადოებაში შენობების უმეტესობა ნაკლებად ღირებულია, ვიდრე მიწა, რომელზედაც შენდება აღნიშნული შენობები? თუკი ასეა, მაშინ ეს გადაყრილი საგადასახადო პოტენციალია, რომელთა გადასახადის სხვა გადამხდელები ასუბსიდირებენ. თითქმის ადგილობრივი შემოსავლების ყველა სისტემაში, მიწა და მისი გამოყენება პირდაპირ ან ირიბად განსაზღვრავს ადგილობრივი ხელისუფლების შემოსავლებს და ხარჯებს.

    •   განვითარების ფისკალური გავლენა არ განიხილება, როგორც მიწათსარგებლობის დაგეგმვის ნაწილი. განვითარების გეგმა დამტკიცებულია თუ არა საჯარო სერვისების მიწოდების საერთო ხარჯების გათვალისწინებით?

    მე-2 კატეგორია: ფინანსური კრიზისის შიდა, ეკონომიკურ/ტექნიკური მიზეზები

    •   მენეჯმენტის გამოწვევები

    •   ბიუჯეტის შემუშავების სუსტი პრაქტიკა

    •   ინოვაციებიესა და ადაპტურობის ნაკლებობა

    •   ცუდად შესრულებული სამუშაო

    •   არაეფექტური ინფორმაციული ტექნოლოგიების სისტემები

    •   საპენსიო შეღავათების გონივრული დაფინანსებისა და მართვის მარცხი

    •   ინფრასტრუქტურის გაუარესება

    •   ინფრასტრუქტურის კვლავ შექმნა

    •   ფულის დაბალ ღირებულებების შესახებ გადაწყვეტილებები

      მენეჯმენტის გამოწვევები

      მენეჯმენტის წინაშე მდგარმა გამოწვევები შესაძლოა გარე სირთულეებთან ან შიდა გამოწვევებთან იყოს დაკავშირებული ან დამატებით შექმნას პრობლემები.

      დამახასიათებელი ნიშნები

    •   ვიწრო ხედვა. მენეჯმენტი ყოველდღიურ საქმიანობაზეა ორიენტირებული და არ აქვს უნარი რომ სტაბილური მდგრადი მდგომარეობის სტრატეგია შეიმუშავოს?

    •   შეუფერებელი უნარები და შესაძლებლობები. მენეჯერიალურ პოზიციამდე პირი მისი შესაძლებლობების გათვალისწინების გარეშე იქნა დანიშნული? (მაგალითდ, პიტერის პრინციპი)?

    •   საქმიანობის შენაცვლება. არის თუ არა მენეჯერი ზედმეტად კონცენტრირებული საქმიანობაზე, რომელზეც მეტი ცოდნა და უნარები გააჩნია, ნაცვლად უფრო მაღალ პრიორიტეტული საქმიანობისა, რომელზეც დროის ხარჯვა ნაკლებად სასიამოვნო პროცესია?

    •   აზრთა სხვადასხვაობის ნაკლებობა. აღნიშნულს ხშირად უწოდებენ „გუნდურ ფიქრს“. ინდივიდუალური კრეატიულობა, უნიკალურობა და დამოუკიდებელი აზროვნება დაკარგული ხომ არ არის გუნდურობის შენარჩუნების იდეით?

    •   ზედმეტად ბიუროკრატიული მენეჯმენტი. ახალი იდეები სწრაფად ქრება და ძველი სამუშაო ჩვევები კვლავ ნარჩუნდება მიუხედავად მათი სიძველისა? არსებობს თუ არა ინსტიტუციონალური კმაყოფილება სტატუს კვოთი? არის თუ არა დაბალი ტოლერანტობა კრიტიკის მიმართ და შეიმჩნევა თუ არა დამოუკიდებელი აზროვნების ნაკლებობა?

    •   არ გამოიყენოთ პერსონალი ინოვაციური იდეებისთვის. იკარგება თუ არა პერსონალის შესაძლებლობები?

      ბიუჯეტის შემუშავების სუსტი პრაქტიკა

    ბიუჯეტირების სტანდარტული პრაქტიკა ფინანსურ კრიზისს ასტიმულირებს. ხარჯების შემცირებამ შეიძლება სერიოზულად გაართულოს ბიუჯეტის შედგენის ტრადიციული სისტემები. ეს სისტემები ხშირად შემუშავებული იყო შემოსავლების უწყვეტი ზრდის დაშვების გათვალისწინებით.

    დამახასიათებელი ნიშნები

    •   ხარჯების შემცირება ქვეყნის მასშტაბით. ამცირებთ თუ არა ხარჯებს ქვეყნის მასშტაბით ბიუჯეტის დასაბალანსებლად? ეს არის ბიუჯეტირების პროცესის დამახასიათებელი ნიშანი, რომელიც არ იძლევა ზუსტი მიზნობრივი შემცირებისთვის საშუალებებს.

    •   ზრდადი ბიუჯეტირება. თქვენი ბიუჯეტირების პროცესი ეტაპობრივია? ტრადიციული "ზრდადი" საბიუჯეტო სისტემების თანახმად, გასული წლის ბიუჯეტი არის მომავალი წლის ბიუჯეტის საწყისი წერტილი და კორექტირება ხდება განსაზღვრული წერტილის გარშემო, ხელმისაწვდომი შემოსავლების მიხედვით. ზრდადი საბიუჯეტო სისტემა ეჭვქვეშ არ აყენებს იმ ისტორიული გადაწყვეტილებების მართებულობას, რომლითაც არსებული პროგრამებისა და რესურსების გადანაწილებით შემოსავლების მობილიზება ხდება.

    •   სარეზერვო პოლიტიკის ბიუჯეტში შეტანასთან დაკავშირებული კრაზი. არის თუ არა თქვენი ბიუჯეტი სრულ ინფორმაციაზე დაყრდნობით შემუშავებული, კერძოდ, გათვალისწინებულია თუ არა როგორ იმოქმედებს საბიუჯეტო გეგმა ორგანიზაციის რეზერვებზე? დეფიციტური ხარჯვის გაგრძელება შეიძლება ამ პრობლემის ერთ-ერთი მთავარი ნიშანი იყოს.

    •   გამჭვირვალე დაშვებების არარსებობა. ბიუჯეტის შემუშავება ხდება გარკვეული დაშვებების საფუძველზე, როგორიცაა ინფლაციის მაჩვენებელი, ახალი შემოსავლები ან ინვესტიციებიდან უკუგების მაჩვენებლები. ეს დაშვებები ან ცვლადები აშკარა და გამჭვირვალეა? თუ ასეა, ორგანიზაცია უფრო ადვილად აღიარებს და მოერგება იმ რეალობას, რომლებიც განსხვავდება ბიუჯეტირების დაშვებებისგან.

    •   სესხისა და კაპიტალის აქტივების ცუდი მართვა. კაპიტალის შენარჩუნება ფინანსური კრიზისი პერიოდებში ხშირად რთულდება. ანალოგიურად, ცუდად მართულმა სასესხო პროგრამამ შეიძლება გამოიწვიოს ფისკალური პრობლემები, რაც საბოლოოდ უარყოფითად აისახება ოპერაციულ ბიუჯეტზე.

    •   ერთჯერადი გადაწყვეტილების მიღება. რესურსების განაწილების შესახებ გადაწყვეტილებები მიიღება მხოლოდ დამტკიცებული მიზნებისა და ამოცანების სრული შედარებითი ანალიზითა და არსებული პასუხისმგებლობისა და დაუფინანსებელი ვალდებულებების გაანალიზით.

    •   მრავალწლიანი ფინანსური გეგმების არარსებობა. თუ ბიუჯეტის შედგენის პროცესი მხოლოდ ერთწლიან რესურსებსა და ხარჯვის შესაბამის საჭიროებებს ითვალისწინებს, შესაძლებელია, რომ გრძელვადიანი ტენდენციები, რომლებიც

    მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს მომსახურების მიწოდებასა და ფისკალური მდგრადობაზე, შეიძლება უგულებელყოფილი იყოს.

    ინოვაციებისა და ადაპტურობის ნაკლებობა

    ინოვაციურობა და ადაპტურობა უმნიშვნელოვანესია ფინანსურ გარემოში არსებულ ცვლილებებთან შესაგუებლად. ადაპტური ქცევის ნაკლებობა კრიზისს უფრო ამწვავებს. ხელმძღვანელობას უნდა ჰქონდეს უნარი ახალი იდეების გენერირებისა და განხორციელების და მთელს ორგანიზაციაში მათი გავრცელების.

    დამახასიათებელი ნიშნები

    არაფუნქციური მმართველი საბჭო. არსებობს თუ არა საბჭოსა და თანამშრომლებს შორის ორმხრივი თანამშრომლობა, ნდობა და პატივისცემა? მსგავსი დამოკიდებულება მმართველ გუნდს შესაძლებლობას აძლევს, რომ ორიენტირებულები იყვნენ მათი პოლიტიკის მიზნების მიღწევაზე კონსესუსისა და ინოვაციების გათვალისწინებით.

    •   გუნდური მენეჯმენტის ნაკლებობა. გუნდურობაზე დაფუძნებული მენეჯმენტი ხელს უწყობს თუ არა ნდობისა და ღიაობის დანერგვას თანამშრომლებთან? გუნდური მენეჯმენტი ამცირებს რისკებს, რომ ლიდერების მიერ შეთავაზებული სტრატეგიები უარყოფილი იქნება პერსონალის მიერ და დაარღვევს დადგენილ წესებს.

    •   მმართველს გუნდს არ გააჩნია ნდობა. მიყვება თუ არა მმართველი გუნდი იმ ღირებულებებს, რომლებიც მიიღეს ორგანიზაციაში? მიმდევრები მსგავს ლიდერებს ენდობიან მხოლოდ, მათი ინოვაციურობა პერსონალისთვის მოტივაციას წარმოადგენს და, თავის მხრივ, თანამშრომლებიც ავლენენ სურვილს, რომ გაუზიარონ მათი ხედვები ლიდერებს, თუ რისი გაკეთება იქნება განსხვავებულად შესაძლებელი.

      ცუდად შესრულებული სამუშაო

      წვლილი შეიტანეს კრისტინ ჰოვლეტმა და დოქტორმა რობინ რაშკემ

      არაეფექტურად შესრულებული სამუშაო უფრო მეტ ადამიანურ რესურსსა და საათებს მოითხოვს. არაეფექტურობა მმართველი გუნდისადმი საზოგადოების ნდობას ამცირებს - თუ მოქალაქეები ნაკლები ღირებულების მქონე დოლარს მიიღებენ, მათ გადასახადების გადახდის ნაკლები სურვილი ექნებათ. სამუშაოს მაღალი ხარისხი გამოცდილი ადამიანების სწორი კომბინაციით, კარგად შემუშავებული პროცესისა და ტექნოლოგიებით მიიღება. ამრიგად, ცუდად შესრულებული სამუშაო შესაძლოა ამ სამი კომპონენტიდან რომელიმეს წარუმატებლობამ განაპირობოს.

    დამახასიათებელი ნიშანი

    •   ინიციატივების ნაკლებობა ფორმალური პროცესების გაუმჯობესების შესახებ. გაქვთ პროცესის გაუმჯობესების ოფიციალური და რეგულარული პროგრამა, რომელიც პროცესს შეფერხებებისგან იცავს? პროცესები შეიძლება მოძველდეს და ადამიანებმა ვერ შეძლონ ეფექტურად იმუშაონ მსგავსი პროცესებით.

    •   ფორმალური ტრენინგების პროგრამის არ არსებობა. ახალი პერსობალი სათანადოდ ეცნობა საკუთარ საქმეს და ძველი პერსონალი ეხმარება თუ არა მათ ახალი უნარების განვითარებაში?

    •   შესრულებული სამუშაოს შეფასების შესაბამისი ინდიკატორების გამოუყენლობა. გაქვთ თუ არა შესაბამისი ინდიკატორები და არიან თუ არა ისინი ორიენტირებული პროცესის შესრულების მთავარ მაჩვენებლებზე? რაც იზომება კარგად იმართება.

    •   ცუდი მაგალითების ჩვენება სოციალურ ქსელში. საზოგადოებას სულ უფრო მეტი შესაძლებლობა აქვს ცუდი მუშაობის მაგალითები ან ვიდეოები განათავსონ სოციალურ ქსელებში, მაგ. მუშები, რომლებსაც თავიანთ სატვირთო მანქანებში სძინავთ ან უზომოდ დიდ დროს ხარჯავენ არასამსახურეობრივ საქმიანობაზე (მაგალითად, დონატების მაღაზიაში გატარებული დრო).

      არაეფექტური ინფორმაციული ტექნოლოგიების სისტემები

      პერსონალის შესახებ, დროული ხელფასის, ბიუჯეტის კონტროლის და ანგარიშების შესახებ მონაცემები შეზღუდულია, რაც ხელს უშლის მენეჯმენტს მიიღოს გონივრული გადაწყვეტილებები. თანამედროვე ინფორმაციულ სისტემებს შეუძლიათ ამ ინფორმაციის მიწოდება, მართვის სისტემების ავტომატიზაცია და რუტინული სამუშაოზე დახარჯული დროის შემცირება.

      დამახასიათებელი ნიშნები

    •   ტრენინგების ნაკლებობა. ატრენინგებენ თუ არა პერსონალს, რათა არსებული ტექნოლოგიები გამოიყენონ? მათ არ აქვთ შესაძლებლობა, რომ არსებული ტექნოლოგიები მაქსიმალურად გამოიყენონ ან შეიმუშაონ სისტემის გარეთ სახელმძღვანელო სამუშაოები.

    •   ფრაგმენტაცია. გავრცელებულია თუ არა აუცილებელი ინფორმაცია სხვადასხვა სისტემაში, რაც ართულებს და შეუძლებელს ხდის მონაცემთა ანგარიშებში წარდგენას?

    მოძველებული ტექნოლოგია. შეუძლია თუ არა ახლანდელ სისტემას მარტივად დაამუშავოს და წარმოადგინოს სასურველი ანგარიშები, ადმინისტრაციის მოქნილი გრაფიკები (მაგალითად, ხარჯების აღრიცხვისთვის), ან პროცესის ავტომატიზაცია?

    IT მმართველობის ნაკლებობა. არასწორად განისაზღვრება ტექნოლოგიაში ინვესტიციის განხორციელებისა და ამ ინვესტიციების ღირებულების მისაღებად გადაწყვეტილების მიღებისთან დაკავშირებული უფლებები და პასუხისმგებლობები?

    ტექნოლოგიურ გადაწყვეტილებებზე დახარჯული თანხა. გამართლებულია თუ არა ახალი სისტემაზე გაწეული ხარჯები დროის დაზოგვის თვალსაზრისით ან / და საჯარო სერვისების უკეთ მიწოდების თვალსაზრისით?

    საპენსიო შეღავათების გონივრული დაფინანსებისა და მართვის მარცხი

    წვლილი შეტანილი აქვს ჯერარდ მილერს

    საპენსიო შეღავათების გეგმების ნაწილი ფინანსურ კრიზისშია, რადგან ზედმეტად ოპტიმისტურ დაპირებებზე იყო დაფუძნებული. ზოგიერთი მათგანი შეიცავდა დაპირებებს, გონივრულ და კონკურენტულ სარგებელს, მაგრამ მათი მართვის სისტემა არ იყო ეფექტური. მათ ვერ დააფინანსეს სარგებელი სწორად და ვერ აკონტროლეს მათი სარგებლის ბოროტად გამოყენების შესაძლებლობები. საპენსიო სამედიცინო შეღავათების OPEB გეგმის შემთხვევაში, სახელმწიფო დამსაქმებელთა აბსოლუტური უმრავლესობა ეყრდნობა დასაქმებულის მიერ დაფინანსების სისტემას, რომელიც კარგად მუშაობდა ადრეულ წლებიდან, როდესაც ბენეფიციართა რაოდენობა ძალიან მცირე იყო. Baby Boomer– ის თაობის პენსიის ასაკთან მიახლოებასთან ერთად, შეღავათების ანაზღაურების პერსპექტივა გაორმაგდა ან გასამმაგდა, რაც აშკარა ნიშანია იმისა, რომ გეგმა არამდგრადია.

    დამახასიათებელი ნიშნები

    არარეალისტური ამორტიზაცია. გეგმის ამორტიზაციის პრაქტიკა არარეალურია (მაგ., 30 წელი), დასაქმებულთა ბევრად უფრო მოკლე, სავარაუდოდ, დარჩენილი სამსახურის ხანგრძლივობის გათვალისწინებით (მაგალითად, 10- 14 წელი)? გეგმა იყენებს მეთოდებს, რომლებიც შესაძლოა ითხოვდეს თანამშრომლების პენსიაზე გასვლის შემდეგ უფრო მაღალ შენატანებს. ეს მოიცავს გადავადებული აქტუარული ამორტიზაციას ან იმ პერიოდებს, რომლებიც აღემატება ამჟამინდელი თანამშრომლების საშუალო მოსალოდნელი სამსახურის ხანგრძლივობას.

    •   გადაიხადე მაშინვე OPEB –ის სისტემის მიხედვით. არის თუ არა OPEB-ის გეგმა მაშინვე გადახდის სისტემაზე დაფუძნებული, ნაცვლად აქტუარული სისტემისა? მსგავსი მიდგომით 10 წელიწადში დაგეგმილი სარგებლის გაორმაგება ან გასამმაგება იქნება შესაძლებელი.

    •   ოპტიმისტური დაშვებები ინვესტიციის უკუგების შესახებ. ინვესტიციის უკუგების შესახებ არსებული დაშვებები აღემატება ქვეყნის საშუალო მაჩვენებელს მსგავსი გეგმისთვის? ახერხებენ თუ არა სატრასტო ფონდების მუდმივად გათვალისწინებული უკუგების მიღებას?

    •   საპენსიო წესების უსამართლო უპირატესობის გამოყენება. არის თუ არა ნაადრევად პენსიაზე გასვლის, პენსიების ზრდისა და ინვალიდობის პენსიის მაღალი პროცენტული მაჩვენებლები?

      ინფრასტრუქტურის გაუარესება

      ინფრასტრუქტურა ფისკალურად ჯანსაღი გარემოს შესანარჩუნებლად აუცილებელი კომპონენტია, რადგან მისი მეშვეობით ხდება მომსახურების მიწოდება და ქონების დაგროვება. ინფრასტრუქტურის გაუარესებამ ფისკალური კრიზისი შესაძლოა გამოიწვიოს, რადგან ტექნიკური მომსახურეობა რთულდება, ახალი ინფრასტრუქტურული მოთხოვნები იზრდება და არსებული ობიექტები სულ უფრო სახიფათო და არამდგრადი ხდება.

      დამახასიათებელი ნიშნები

    •   ინფრასტრუქტურის არასწორი მეინთენენსი. ფერხდება თუ არა ტექნიკური პროექტები და უარესდება აქტივების მდგომარეობა?

    •   არასწორი კაპიტალური ინვესტიციების გავლენა ხდება ნათელი. ეკონომიკური ვარდნა ცუდი ინფრასტრუქტურის ან უსაფრთხოების ნორმების ცუდად დაცვის შედეგი ხომ არ არის?

    •   დროული განახლებების ნაკლებობა. არის თუ არა ინფრასტრუქტურის განახლების პერიოდი მიღებული? გარკვეული შეფერხებები ხშირად მსგავსი ინფრასტრუქტურული განახლების რაოდენობას ზრდის და მოგვიანებით უფრო ართულებს ამ პროცესს.

    •   წმინდა ფინანსური მდგომარეობის გაუარესება, როგორც განმარტებულია CAFR– ში.

      ინფრასტრუქტურის კვლავ შექმნა

    მიუხედავად იმისა, რომ ინფრასტრუქტურის ნაკლებობა სერიოზულ პრობლემას წარმოადგენს, ინფრასტრუქტურის აშენების პროცესის მნიშვნელოვანი და ყურადსაღებია ადგილობრივი თვითმმართველობებისთვის. ინფრასტრუქტურის მშენებლობის ყველაზე გავრცელებული მაგალითია გზების დაგება. გზის დაგების შემდეგ თითქმის შეუძლებელია მისი დანგრევა, რაც არ უნდა იშვიათად იყოს გამოყენებული. ამის მიუხედავად, გზაზე პერიოდულად სამუშაოები უნდა ჩატარდეს.

    დამახასიათებელი ნიშნები

    პროექტები, რომელთა საჭიროება მოთხოვნიდან გამომდინარე არ არის სრულყოფილად ნაჩვენები. კაპიტალური პროექტების შეთავაზებები მკაფიოდ აჩვენებს თუ არა ახალი პროექტის საზოგადოების საჭიროებებთან შესაბამისობას?

    ზემდეტად ოპტიმისტური პროგნოზები მოთხოვნის შესახებ. მოსახლეობის პროგნოზები ან მოთხოვნის სხვა მაჩვენებლები შედარებულია თუ არა რეალურ შედეგებთან? თუ არა, წარსული პროგნოზების გამოცდილებიდან ცოდნა არ არის შეძენილი. მაგალითად, თუ პროგნოზები საზოგადოების საჭიროებებისა და მოთხოვნების შესახებ იყო ზედმეტად ოპტიმისტური, მაღალი შანსია, რომ ადგილობრივმა თვითმმართველობამ საჭიროზე მეტი ინფრასტრუქტურული პროექტი დაიწყონ.

    სასიცოცხლო ციკლის ღირებულების არ გათვალისწინება. კაპიტალის აქტივის ოპერირების, შენარჩუნებისა და ჩანაცვლების საერთო ღირებულება ხშირად უფრო მეტია, ვიდრე საწყისად შეძენის ღირებულება. სიცოცხლის ციკლის ჯამური ხარჯები, როგორ დაფინანსდება აღნიშნილი ხარჯები, განიხილება, როგორც ნაწილის შეძენა და აქტივი?

    ფულის დაბალი ღირებულებების შესახებ გადაწყვეტილებები

    სხვადასხვა მიწის გამოყენებამ შეიძლება მკვეთრად განსხვავებული ფინანსური გავლენა იქონიოს ადგილობრივ თვითმმართველობაზე. ამასთან, მიწის გამოყენების დაგეგმვა ხშირად არ არის ფინანსური დაგეგმვასთან კავშირში. მარკ ტვენის პერიფრაზი რომ გავაკეთოთ, ადგილობრივმა თვითმმართველობებმა უნდა გამოიყენონ მიწა გონივრულად, რადგან ვეღარ აწარმოებენ მას. ეს ნიშნავს, რომ გარდა იმისა, თუ როგორ ეფექტი აქვს ნებისმიერ შემოთავაზებას განვითარების შესახებ, ადგილობრივმა მთავრობებმა უნდა გაითვალისწინონ „ალტერნატიული ხარჯები”. ცალკეული გეგმის დამტკიცებით რა მომავალი შესაძლებლობები იქნება გამოყენებული?

    ურბანულმა ფორმამ ასევე შეიძლება გავლენა მოახდინოს მომსახურების მიწოდების ხარჯებზე. მაგალითად, „ნახტომისებურმა” განვითარების გეგმამ, იმ ტერიტორიებზე, სადაც ახალი მშენებლობები არ მიმდინარეობს, შეიძლება გამოიწვიოს მომსახურების მიწოდების დამატებითი ხარჯები, მაგ. კანალიზაციის ხაზები საჭიროზე მეტს უნდა გაგრძელდეს და ნაგვის მანქანებებმა უფრო დიდ მანძილზე უნდა იმოძრაონ.

    დამახასიათებელი ნიშნები

    •   ანალიტიკური შესაძლებლობების ნაკლებობა. აქვს თუ არა თქვენს ადგილობრივ თვითმმართველობას შესაძლებლობა, ჩაატაროს ფისკალური ზეგავლენის ანალიზი? თუ ენდობით დეველოპერების შეფასებას, თუ რა ხარჯები და შემოსავალი აქვს ადგილობრივი ხელისუფლებას ახალი პროექტებიდან?

    •   მიწის გადასახადის პროდუქტიულობის დაიგნორება. მიწის თითოეულ ჰექტარზე მშენებლობების ფისკალური ეფექტი თუ არის შეფასებული? თითოეული ჰექტარი მიწის გამოყენების იდეა ექვივალენტურია ფულის ღირებულების იდეის.

    •   მინიმალური განვითარების საჭიროების უგულებელყოფა მომსახურების ხარჯების დასაფარავად. ნებისმიერი მიწის ნაკვეთს აქვს გადასახადების მინიმალური ოდენობა, რომელიც უნდა გადაიხადონ მისთვის, რათა მან დაფაროს მისი მომსახურების ხარჯები (ინფრასტრუქტურის შენარჩუნების ჩათვლით). დათვლილი აქვს თუ არა თქვენს მთავრობას აღნიშნული ხარჯი და გათვალისწინებულია თუ არა იგი განვითარების გეგმის/სტრატეგიების შემუშავებისას?

      მე-3 კატეგორია: ფინანსური კრიზისის გარე, პოლიტიკური მიზეზები

    •   საზოგადოებასთან სუსტი კომუნიკაცია

    •   ინტერესთა ჯგუფები

    •   ადგილობრივი ფისკალური ავტონომიის ნაკლებობა

      საზოგადოებასთან ცუდი კომუნიკაცია

      წვლილი შეიტანა ჯეიმს გარნეტმა

      საზოგადოებასთან კომუნიკაციის ცუდად წარმართვა ფისკალური კრიზისის მიზეზი შესაძლოა გახდეს, რათა სწორი მიმართულებები აიღოს და მხარდაჭერა ჰქონდეს მმართველ გუნდს. აღნიშნულში იგულისხმება მოქალაქეთა უკუკავშირის უგულებელყოფა იმ მომსახურებებზე, რომელზეც საზოგადოებას აქვს მოთხოვნა, მათ შორის შესაბამისი გადასახადებისა და სერვისების შესახებ. ასევე, იმ მომსახურების ტიპისა და ხარისხის შესახებ, რომელზეც საზოგადოების მოთხოვნა არსებობს. მოქალაქეებისთვის მნიშვნელოვან სახელმწიფო სერვისებსა და მათთან დაკავშირებულ ხარჯებზე ინფორმაციის არ მიწოდება მოსახლეობის მხარდაჭერას ამცირებს, როდესაც იგი ყველაზე მნიშვნელოვანია.

    დამახასიათებელი ნიშნები

    •   მომსახურებაზე მოთხოვნის პარალელურად გადასახადების გადახდის სურვილის ნაკლებობა. უყენებენ თუ არა მოქალაქეები მთავრობას მოთხოვნებს, რაც ცდება მათ მიერ გადახდილი გადასახადების რაოდენობას? ფიზიკური პირები, რომლებიც ჯერ მომხმარებლები არიან და შემდგომ მოქალაქეები, ეწინააღმდეგებიან დაბეგვრას, რომელიც, თავის მხრივ, ამცირებს მათ კერძო მოხმარებას.

    •   მცდარი ინფორმაციის გავრცელება. აწვდის თუ არა მთავრობა საზოგადოებას ინფორმაციას სწრაფად, სანამ არასწორი ინფორმაცია გავრცელდება და შეავსებს აღნიშნულ ინფორმაციულ ვაკუუმს. ინფორმაცია, რომელსაც მთავრობა აწვდის საზოგადოებას არის თუ არა მართებული და არ ტოვებს ინტერპრეტირების საშუალებას?

    •   მთავრობისადმი მოქალაქეთა დამოკიდებულების შეფასების ინდიკატორების ცუდი მაჩვენებლები. გაზრდილია თუ არა მოქალაქეთა რიცხვი, რომლებიც ჩივიან, რომ მთავრობა მათ არ უსმენს? არსებობს თუ არა გარკვეული პრობლემები ბიუჯეტის მოსმენის ან საჯარო ფორუმების პროცესთან დაკავშირებით ან გარკვეულ კვლევებსა და რეფერენდუმებთან დაკავშირებით?

      ინტერესთა ჯგუფები

      ინტერესთა ჯგუფებს აქვთ შესაძლებლობა, რომ მოითხოვონ ახალი სერვისები ან ხარჯები, რაც სარგებლის მომტანი იქნება მხოლოდ ამომრჩეველთა გარკვეული ვიწრო სეგმენტისთვის და წინააღმდეგობას გაუწევს სასურველი პროგრამების შემცირებას. შესაბამისად, ინტერესთა ჯგუფებს შეუძლიათ მთავრობას გააწევინონ დამატებითი ხარჯები, რომლებიც ფართო საზოგადოებისთვის არ არის განკუთვნილი და კრიზისის პერიოდში ხელს უშლის მენეჯერიალურ მოქნილობას.

      დამახასიათებელი ნიშნები

    •   საზოგადოების მონაწილეობის დაბალი დონე. საზოგადოება იღებს თუ არა მონაწილეობას არჩევნებში, სამოქალაქო ჯგუფებში ან ჩართულია თუ არა ადგილობრივი თვითმმართველობის საქმიანობაში? თუკი ასე არაა, მაშინ მეტი შესაძლებლობა აქვთ ვიწრო ჯგუფებს, რომ მათი ინტერესი გაიტანონ.

    •   დეცენტრალიზაციის მაღალი დონე. ძალაუფლების სხვადასხვა ცენტრების გადანაწილებით დაინტერესებულ ჯგუფებს აქვთ თუ შესაძლებლობა, რომ მათთვის სასურველი პოლიტიკა დაიცვან? მსგავსი დეცენტრალიზაცია შესაძლოა ნაკლებად სენსიტიური და მორგებული იყოს ზოგადად

    მოსახლეობის სურვილებზე, თუკი დეცენტრალიზებულ ჯგუფებს გარკვეული

    ინტერესები აქვთ.

    •   ჰეტეროგენული მოსახლეობა. არის თუ არა ფართო საზოგადოების

      პრეფერენციებში მრავალფეროვნება, რომ მოსახლეობის ზოგიერთი სეგმენტი დარჩეს უკმაყოფილო გადასახადებისა და სერვისების ნაკრებით? თუ ასეა, მაშინ გარკვეული სტიმულები იქმნება, რომ ლობისტთა ჯგუფები შეიქმნას გარკვეული პოლიტიკისთვის.

    •   პოლიტიკურ ლიდერებს მცირე ინფორმაცია აქვთ მოქალაქეთა პრეფერენციების შესახებ. აქვთ თუ არა პოლიტიკურ ლიდერებს მცირე ან საერთოდ შესაძლებლობა, რომ დაუპირისპირდნენ ორგანიზებულ, ვიწრო ინტერესების ჯგუფებს, რათა ფართო საზოგადოების ინტერესები დაიცვან?

    •   მთავრობათა შორის უფლებამოსილების ბუნდოვანი კავშირები. ნათელია თუ არა საზოგადოებისთვის, რომელი მთავრობა თუ რა მომსახურებას უწევს და ვის უხდიან გადასახადებს?

      ადგილობრივი ფისკალური ავტონომიის ნაკლებობა

      სახელმწიფო კანონებმა ან სხვა ტიპის რეგულაციებმა შესაძლოა გარკვეული ტიპის შეზღუდვები დაუწესოს ადგილობრივ თვითმმართველობას შემოსავლებისა და დანახარჯების შესახებ. ადგილობრივი ფისკალური ავტონომიის შემცირება მთავრობას უზღუდავს უნარს, რომ მზარდი მომსახურების მოთხოვნებს გასცეს პასუხი.

      დამახასიათებელი ნიშნები

    •   შეზღუდული ფისკალური პოლიტიკა. აქვს თუ არა ადგილობრივ მთავრობას/თვითმმართველობას ახალი შემოსავლების მიღების მცირე არჩევაბი ან ნაკლებად მოქნილები არიან თუ არა საგადასახადო განაკვეთის შეცვლაში?

    •   მთავრობათაშორისი შემოსავლებზე გადაჭარბებული დამოკიდებულება. დროთა განმავლობაში იზრდება თუ არა მთავრობათაშორის შემოსავლების კუთხით დამოკიდებულება, ან უფრო ღრმა ხდება თუ არა მთავრობათაშორის შემოსავლებზე დამოკიდებულება სხვა იურისდიქციებთან შედარებით?

    •   დაუფინანსებელი მანდატები. უწესებს თუ არა სახელმწიფო / პროვინცია ან ფედერალური მთავრობა ადგილობრივ თვითმმართველობას მომსახურების შესახებ შეზღუდვებს, შესაბამისი რესურსების გადანაწილების გარეშე? სამანდატო საქმიანობამ შეიძლება ბიუჯეტში დამატებითი ხარჯები წარმოქმნას და შეზღუდოს მოქნილობა. სხვაგვარად, მთავრობის სხვა დონეს

    შესაძლებლობა აქვს, რომ გარკვეული ტიპის სერვისები მიაწოდოს ადგილობრივ თვითმმართველოსად, დააფინანსოს იგის დროებითი ტრანსფერებით და შემდგომ წლებში კი შეამციროს ან საერთოდ შეზღუდოს ადგილობრივი თვითმმართველობის დაფინანსება. ამ შემთხვევაში, ადგილობრივმა თვითმმართველობამ უნდა მოძებნოს დაფინანსების მუდმიბი წყარო ან მიიღოს პოლიტიკური დარტყმა და აღნიშნული მომსახურების გაწევა შეწყვიტოს.

    მე-4 კატეგორია: გარე, ეკონომიკურ/ტექნიკური მიზეზები

    •   ეკონომიკური სტაგნაცია

    •   დემოგრაფიული ცვლილებები

      ეკონომიკური სტაგნაცია

      ეკონომიკური რეცესია/ვარდნა ყველა ლოკაციაზე განსხვავებულად მიმდინარეობს. ზოგიერთი ქალაქის თუ თვითმმართველობის ეკონომიკა უფრო სწრაფად აღდგენადია. ადგილობრივმა თვითმმართველობებმა უნდა გაითვალისწინონ ლოკალურ პირობებში თუ რა პერსპექტივები გააჩნიათ ეკონომიკური კრიზისიდან გამოსვლის/აღდგენის მიმართულებით.

      მაგალითად, ფისკალური კრიზისი შესაძლოა წარმოიშვას, როდესაც ადგილობრივი ეკონომიკის მთვარი ტრადიციული საქმიანობა მცირდება ან იცვლება იმგვარად, რომ საზოგადოებისთვის ნაკლებად მხარდამჭერი ხდება.

      ასევე, კრიზისის მიზეზი შესაძლოა გახდეს ტრადიციული ეკონომიკის იმგვარი ცვლილება, როცა საზოგადეობა ნაკლებად იღებს სარგებელს ამგვარი ცვლილებიდან. მაგალითად, ეს ხდება, როდესაც ადგილობრივი პროდუქცია კვლავ იწარმოება, თუმცა უფრო მაღალტექნოლოგიურობისა და პროდუქტიულობის ზრდის ხარჯზე და არა დასაქმების ზრდით.

      დამახასიათებელი ნიშნები

    •   ყველაზე მოწყვლადი ინდუსტრიები სტაგნაციის პერიოდში. ის ინდუსტრიები, რომლებიც ყველაზე მეტ სამუშაო ადგილს ქმნიან, არიან თუ არა განსაკუთრებით მოწყვლადები რეცესიის პირობებში? მაგალითად, ტურიზმი ტრადიციულად მოწყვლადი სექტორია რეცესიის დროს და განსაკუთრებით დაზარალდა COVID 19-ის პირობებში.

    •   ეკონომიკური საქმიანობაში მრავალფეროვნების ნაკლებობა. სამთავრობო შემოსავლები დამოკიდებულია თუ არა ვიწრო ეკონომიკურ საქმიანობებზე?

    •   რეცესიის პირობებში მოწყვლადი შემოსავლები. მთავრობის მნიშვნელოვანი

      შემოსავლების წყარო განსაკუთრებულ კრიზისს განიცდის თუ არა

    არახელსაყრელი ეკონომიკური ვითარების პირობებში? მაგალითად, გაყიდვების გადასახადის მიღებული შემოსავლები, რომელიც მნიშვნელოვნად არის დამოკიდებული სამშენებლო ხარჯებზე, სავარაუდოდ, დაზარალდება.

    სტაგნაციის სხვა დამახასიათებელი ნიშნები. რომელიმე ქვემოთ ჩამოთვლილი ხომ არ ფიქსირდება თვენს თემში: მოსახლეობის შემცირება; განათლებული და ამბიციური ხალხის ქალაქიდან გადინება, ღარიბი და ნაკლებად გამოცდილი მოსახლეობის საცხოვრებლად გადმოსვლა; კომერციული და საცხოვრებელი ქონების დატვირთვა და ფასების შემცირება; მაღალანაზღაურებადი სამუშაოების შემცირება?

    დემოგრაფიული ცვლილებები

    წვლილი შეიტანეს დუგლას რობინსონმა და ჩარლ საიზმორმა.

    უფრო დიდი ეკონომიკისგან დამოუკიდებლად, დემოგრაფიულმა ცვლილებებმა შეიძლება გამოიწვიოს ფისკალური კრიზისი მოსახლეობის იმ სეგმენტების ფარდობითი რაოდენობის გაზრდით, რომლებიც უფრო მეტ საჯარო სერვისს მოიხმარენ, ვიდრე მათი საგადასახადო კონტრიბუციაა.

    დემოგრაფიულმა ცვლილებებმა შეიძლება გამოიწვიოს კრიზისი თუ ახალი მოსახლეობის მოთხოვნები არ შეესაბამება არსებულ შესაძლებლობებს. მაგალითად, სკოლები ნელი ტემპებით მზარდი და დაბერებული მოსახლეობით შესაძლოა მათ შესაძლებლობებთან შესაბამისობაში არ იყოს.

    რაც ყველაზე მთავარია, დემოგრაფია მნიშვნელოვან როლს ასრულებს საცალო ხარჯების მიმართულებით. 40 წლის ასაკის მამაკაცებსა და ქალებს ყველაზე დიდი კოტრიბუცია აქვთ მომხმარებელთა ხარჯებში. იმ გარემოში, სადაც მოსახლეობის უფრო მეტი პროცენტი უახლოვდება ამ ასაკს, როგორც წესი მეტ სარგებელს იღებენ მათი მზარდი ხარჯების გამო, ჯანსაღი შრომის ბაზრისა და გაყიდვების გადასახადისგან მიღებული უფრო მეტი შემოსავლით.

    დამახასიათებელი ნიშნები

    •   მოსახლეობის ასაკი. თქვენმა მოსახლეობამ მიაღწია თუ არა იმ წერტილს, რომლის შემდგომაც მოსახლეობის მნიშვნელოვანი ნაწილი უნდა გავიდეს პენსიაზე და, შესაბამისად, შეამციროს ხარჯვა?

    •   ახალი თაობის გაჩენა. დღევანდელი ახალშობილი ხუთი წლის შემდეგ საბავშვო ბაღში წავა, გაზრდის შობადობის დონეს, რაც ხარჯების ზრდის წინაპირიობას წარმოადგენს. ადგილობრივი შობადობა უზრუნველყოფს თუ არა მომავალი ახალი თაობის გაჩენას?

    •   საცხოვრებელი ადგილის შეცვლა. რომელი ასაკობრივი და შემოსავლიანი ჯგუფები გადმოდიან საცხოვრებლად არსებულ გარემოში? რა ტიპის

    მოსახლეობა ტოვებს გარემოს? უხეში გამოთვლებით რა რიცხვები ფიქსირდება აღნიშნული კუთხით? გაესაუბრეთ უძრავი ქონების ადგილობრივ აგენტებს, რადგან, სავარაუდოდ, ისინი აკვირდებიან აღნიშნულ პროცესებს.

    მე-7 ეტაპი: აღდგენის პროცესის გეგმა

    კრიზისიდან გამოსვლის პროცესის გეგმა მოიცავს სტრატეგიებს, რომლებიც ფინანსური სტაბილურობის აღსადგენად გამოიყენება. დაგეგმარება კრიზისის დაძლევის ხელმძღვანელობას ეხმარება რომ გაფილტრონ, ფოკუსირდნენ და შეაჯამონ ძირითადი სტრატეგიები და ტაქტიკები. გეგმის შემუშავების პროცესი ორგანიზაციას შესაძლებლობას აძლევს, რომ გამოცადონ ის კულტურული და ქცევითი ცვლილებები, რომლებიც ფინანსური მდგრადობის მისაღწევად გამოიყენება. სანამ პერსონალი გეგმას შეიმუშავებს, აუცილებელია, რომ გააანალიზონ არსებული გეგმები, პრიორიტეტები და სერვისები და ფინანსების მიმართულებით სტრატეგიულად იფიქრონ და იმუშაონ გუნდურად. გაწერილი გეგმა დაინტერესებულ მხარეებს აღდგენის პროცესში თავდაჯერებულობას სძენს.

    სტრატეგიების პორტფოლიო

    სამთავრობო რეფორმების აღიარებული ავტორიტეტი, ბილ იგერსი ასკვნის, რომ ბევრი სხვადასხვა ინიციატივის განხორციელება და მათ შორის ბალანსის ნაკლებობა ან ინიციატივების დალაგება, კრიზისიდან გამოსვლის პროცესის სტრატეგიებსა და, შესაბამისად, მთელს აღდგენის პროცესს აზიანებს.

    იგერსი გარკვეულ რეკომენდაციებს გასცემს აღდგენის პროცესისი პოტენციური სტრატეგიების შესაფასებლად და რამდენიმე მათგანის ამოსარჩევად და ყველაზე საიმედოების დასაჯგუფებლად. მიზი აზრით, 4 ნიშანი არსებობს, რომელთა მიზეზითაც არსებული სტრატეგიები უნდა უგულებელყონ:

    •   პოლიტიკურად ვერ მიღწევადი სტრატეგიები.

    •   პოტენციური წმინდა დანაზოგის ნაკლებობა (იგერსი გვაფრთხილებს, რომ

      დანაზოგების მაჩვენებელი, ხშირად, ზედმეტად შეფასებულია და ხშირად

      საკმაოდ დიდი დონით ცდება რეალურს).

    •   დანაზოგები მნიშვნელოვანია, მაგრამ გრძელვადიან პერიოდში დამატებით

      ნეგატიური გვერდითი ეფექტი გააჩნია, საოპერაციო ან ფინანსური კუთხით.

    •   დანაზოგები მნიშვნელოვანია, მაგრამ არსებული სტრატეგია სხვა სტრატეგიებთან თანხვედრაში არ მოდის ან ორგანიზაციის ფართო ხედვასთან

      მიმართებით ნაკლებად თანმიმდევრულია.

    ყოვლისმომცველი, მაგრამ მოკლე ფორმატით

    კრიზისის დაძლევის გეგმა არ უნდა იყოს ზემდეტად ფორმალური ან დიდი დოკუმენტი. კრიზისიდან გამოსასვლელი დრო უმნიშვნელოვანესია, ამიტომ მარტივი გეგმის შემუშავება უფრო მოსახერხებელია და სხვების მიერაც უფრო მარტივად იქნება გაგებული და აღქმული. აღდგენის გეგმის მიზანია სტრატეგიების დოკუმენტირება და მათი შესრულებისათვის საჭირო ქმედებებისა და ანგარიშვალდებულების განსაზღვრა.

    გეგმა უნდა იყოს ფართო მასშტაბის, იგი უნდა ეხებოდეს ხარჯებისა და შემოსავლების საკითხებს, რთულ და მარტივ საკითხებს და მოკლევადიან და გრძელვადიან პრიორიტეტებს.
    ადრეულ ეტაპზე ჩატარებული ანალიზი ხელს უწყობს იმ პრობლემების იდენტიფიცირებას, რომელთაც ყველაზე მეტი გავლენა შესაძლოა ჰქონდეთ კრიზისის დაძლევის პროცესზე. აღდგენის გეგმა უნდა იყოს ორიენტირებული მათზე.

    კრიზისის დაძლევის გეგმის მნიშვნელოვანი ელემენტები მოიცავს:

    •   გარე გარემოს ანალიზი

    •   ფინანსური პროგნოზები

    •   მიზნების აღწერა

    •   კრიზისის დაძლევის სტრატეგიები

    •   საბიუჯეტო პროცესის ანალიზი

    •   ბიუჯეტის რეფორმის გეგმა

    •   ოპერაციული ანალიზი

    •   ოპერაციული ქმედებების ანალიზი

    •   რისკის შეფასება

      ეფექტური კომუნიკაცია

      კომუნიკაცია უმნიშვნელოვანესია, რათა ხალხმა გაიგოს და მხარი დაუჭიროს კრიზისის დაძლევის გეგმას. კომუნიკაცია უნდა იყოს გონივრული და შესაბამის აუდიტორიაზე ორიენტირებული. ქვემოთ წარმოდგენილია რამდენიმე მნიშვნელოვანი პუნქტი, შესაბამისი აუდიტორიის შესარჩევად:

    •   კომუნიკაცია მნიშვნელოვანია ხელმძღვანელთა საბჭოსთან და სხვა აუცილებელ უფლებამოსილ პირებთან. დარწმუნდით, რომ საბჭოში არიან ისინი, ვისაც საბოლოო გადაწყვეტილების მიღების უფლებამოსილება აქვთ.

    •   მნიშვნელოვანია გარე მნიშვნელოვან პარტნიორებთან ურთიერთობა. დაუკავშირდით გარე ჯგუფებს, რომლებსაც პირდაპირი და ძლიერი გავლენა ექნებათ კრიზისის დაძლევის პროცესზე. ისინი შესაძლოა იყვნენ კრედიტორები, სარეიტინგო სააგენტოები, სასამართლოები, სახელმწიფო სააგენტოები ან საზოგადოების გავლენიანი ჯგუფები ან მათი წევრები.

    •   კომუნიკაცია მიმდებარე და რეგიონალურ უფლებამოსილ პირებთან. ისინი შესაძლოა კრიზისის დაძლევის ინოვაციური იდეების ავტორები იყვნენ და ჰქონდეთ შესაძლებლობა, რომ გააზიარონ ინფორმაცია იმის შესახებ, თუ რა ხდება პოლიტიკურ და ეკონომიკურ გარემოში.

    •   იქონიეთ კომუნიკაცია ორგანიზაციასთან. თანამშრომლები უშუალოდ აფასებენ სტრატეგიების წარმატებულობას. დარწმუნდით, რომ მათ ესმით, რა ხდება. მოითხოვეთ უკუკავშირები და რჩევები.

      ნტერნეტი და იმეილი საუკეთესო შესაძლებლობაა შესაბამის პირებთან ინფორმაციის გასავრცელებლად.
      პერსონალურ კომუნიკაციას შემცვლელი არ გააჩნია. მესიჯების გავრცელების ეფექტური გზა მოიცავს როგორ ბორდის წევრებთან პირისპირ შეხვედრას, ასევე გავლენიანი ჯგუფების შეხვედრებზე დასწრებას და პერსონალთან შეხვედრებს. თუკი შესაძლებელია, კრიზისიდან აღდგენის გეგმა უნდა მოიცავდეს საკომუნიკაციო გეგმასაც, რომელშიც მითითებული იქნება საკონტაქტო პირვები, რომლებიც ინფორმაციის გავრცელებაზე იქნებიან პასუხისმგებლები.

      გუნდური მიდგომის გამოყენება

      გეგმის შემუშავების გუნდურ მიდგომას შეუძლია პრობლემის მოგვარებისთვის დამატებითი რესურსების მოზიდვა, გეგმის მხარდაჭერის გაზრდა და სამომავლოდ გუნდური მუშაობის შესაძლებლობების შექმნა.

      ქვემოთ წარმოდგენილია გუნდური მიდგომის წარმატების რამდენიმე მეთოდი:

      • გუნდის ზომა მართვადი უნდა იყოს
      • გამოიყენეთ მოხალისეები
      • კარგი გუნდური მუშაობის უზრუნველსაყოფად შესაბამისი ნაბიჯების გადადგმა
      • დარწმუნდით
      , რომ გუნდები მზად არიან

      დროებითი გუნდის შექმნა

      გუნდის შექმნის მიდგომები როგორც მუდმივი, ასევე დროებითი გუნდებისთვისაც მსგავსია. გუნდის წევრებმა უნდა ააგონ ურთიერთობები, შექმნან ემოციურად დამხმარე გარემო გუნდში და ჩამოაყალიბონ ერთად მუშაობის მეთოდები.

      1. გუნდების მუშაობის რეალისტური პრიორიტეტის შემუშავება 2. გაიზიარეთ მოლოდინი
      3. განმარტეთ მიზნები
      4. ჩამოაყალიბეთ საოპერაციო სახელმძღვანელო მითითებები

    ფრთხილად დაგეგმეთ მოქალაქეთა ჩართულობა

    ადგილობრივი თვითმმართველობისთვის მოქალაქეების ჩართულობა მნიშვნელოვანი დემოკრატიული ღირებულებაა და ის ხელს უწყობს მომსახურების დონის ფინანსურ შესაძლებლობებთან შესაბამისობაში მოყვანას, კერძოდ, მოქალაქეების გადასახადის / მომსახურების პრეფერენციებთან შედარებით.

    ქვემოთ წარმოდგენილია რამდენიმე ფართო პრინციპი, რომლებიც გასათვალისწინებელია კრიზისის დაძლევის/აღდგენის პროცესში მოქალაქეთა ჩართულობის მეთოდების შემუშავებისას.

    • ჩარჩოს აღქმა
    • ჩართულობის სტრუქტურის განსაზღვრა
    • არ იდომინიროთ პროცესზე
    • შეაფასეთ პოლიტიკა
    • ხელმძღვანელობის მოდელის მიღება და პოპულარიზაცია

    მე-8 ეტაპი: კრიზისის დაძლევის გრძელვადიანი მიდგომები

    კრიზისის დაძლევის მოკლევადიანმა მიდგომებმა ბიუჯეტის მხოლოდ მოკლევადიან პერიოდში დაბალანსება შეიძლება უზრუნველყოს. თუკი, ადგილობრივი თვითმმართველობა ორიენტირებულია საკუთარი ფინანსური მდგომარეობის უკეთეს ტრანსფორმაციაზე, მაშინ მათ გრძელვადიანი მიდგომების შემუშავება ესაჭიროებათ.

    ფინანსური საფუძვლები

    პირველ რიგში, გამოიკვლიეთ თუ როგორ ფუნქციონირებს თქვენი ადგილობრივი თვითმმართველობა. ტექნიკური სტრატეგიები არ იქნება ეფექტური თუკი ფინანსურ მდგომარეობაში გარკვეული პრობლემებია და ფინანსური საფუძვლები არ არის ძლიერი. აღნიშნული საფუძვლები დაფუძნებულია ხელმძღვანელობის სტრატეგიებსა და ინსტიტუტების მოწყობაზე.

    ხელმძღვანელობის სტრატეგიები

    ადგილობრივი თვითმმართველობის ლიდერებს არ შეუძლიათ "უბრძანონ" ხალხს, რომლებიც ადგილობრივ მმართველობაში მონაწილეობენ (მაგალითად, პერსონალი, საზოგადოება და ა.შ.), ან მოიქცნენ ისე, რომ ხელი შეუწყონ ფინანსურ მდგრადობას. ნაცვლად ამისა, ლიდერებმა ხალხს უნდა შთააგონონ სიამაყის, ერთგულებისა და ენთუზიაზმის განცდები ისე, რომ საზოგადოებას სურდეს მხარი დაუჭირონ

    ადგილობრივი თვითმმართველობის ფინანსურ სიძლიერეს. ქვემოთ წარმოდგენილია ლიდერობის ძირითადი სტრატეგიის მაგალითები. ამის შესახებ შეგიძლიათ გაეცნოთ GFOA- ს ანგარიშს წარმატებული საზოგადოებების ფინანსური საფუძვლები:

    •   შეიმუშავეთ საზოგადოებისთვის შთამაგონებელი, მათთან გაზიარებული ხედვა, რათა დაინტერესებული მხარეები დარწმუნდნენ ერთად მუშაობის დადებით მხარეებში, რაც ძლიერ ფინანსურ საფუძვლებსა და წარმატებული საზოგადოების შექმნას განაპირობებს.

    •   გრძელვადიანი ფისკალური გეგმები შეიმუშავეთ, რათა თავიდან აირიდოთ მოკლევადიანი მიდგომები/აზროვნება, რომელთაც შეიძლება უარყოფითი შედეგები მოჰყვეს გრძელვადიან პერსპექტივაში.

    •   დაეხმარეთ ხალხს, მათთან ღია კომუნიკაციით, გააცნობიერონ, რომ ფინანსურად ჯანსაღი ადგილობრივი თვითმმართველობა მათსავე ინტერესებშია.

    •   გამოიჩინეთ გარკვეული ძალისხმევა ნდობის გასაძლიერებლად. ადგილობრივი თვითმმართველობისთვის საზოგადოების ნდობა აუცილებელია, რათა მაქსიმალურად კარგი შედეგები მიიღონ, მაღალი ხარისხის მომსახურება უზრუნველყონ და ძლიერი ფინანსური საფუძველი შექმნან.

    •   ძირითადი დაინტერესებული მხარეებისა და თანამშრომლების ჩართვა გადაწყვეტილების მიღების პროცესში.

    •   გამოიყენეთ საჯარო სამსახურების ფორმალური ძლიერი მხარე, მაგალითად, ზედამხედველობის უზრუნველსაყოფად და ფინანსურად კონსტრუქციული ქცევის გასამყარებლად ბიუჯეტის სახსრების კონტროლი. ასევე, გამოიყენეთ არაფორმალური მეთოდები, ორგანიზაციული კულტურის მეშვეობით თანამშრომელთა ქცევის წახალისებისთვის.

      ინსტიტუციური მოწყობა

    ინსტიტუციები ქმნიან "თამაშის წესებს" ადგილობრივი ხელისუფლების წარმომადგენლებისთვის, რათა ერთად იმუშაონ ძლიერი ფინანსური მომავლისთვის. ინსტიტუციური მოწყობა ქმნის კონტექსტს, რომელშიც ხელმძღვანელობის სტრატეგიები უნდა ამოქმედდეს. ინსტიტუციები ასევე უზრუნველყოფენ კარგი ფინანსური პრაქტიკის უწყვეტობას ხელმძღვანელობის ცვლილებების დროსაც. ქვემოთ წარმოდგენილია ძირითადი ინსტიტუციური მოწყობის მაგალითები. ამის შესახებ შეგიძლიათ გაეცნოთ GFOA- ს ანგარიშს ფინანსური საფუძვლების შესახებ წარმატებულ საზოგადოებებში:

    შეიმუშავეთ საზოგადოების ჩართულობის ახალი და უკეთესი მიდგომები. საზოგადოება "ფლობს" ადგილობრივი თვითმმართველობის ბიუჯეტს.

    საზოგადოება მას უფრო მეტად ენდობა, როდესაც ის იღებს გადაწყვეტილებას,

    თუ როგორ გამოიყენოს იგი.

    •   სხვა საჯარო, არა კერძო და კერძო ორგანიზაციებთან ურთიერთობის

      ფორმირება და შენარჩუნება, რათა მეტი რესურსი და შესაძლებლობები

      მიმართონ საზოგადოებისთვის მწვავე გამოწვევების გადასაჭრელად.

    •   ადგილობრივმა მთავრობებმა უნდა დაადგინონ საზღვრები. ფინანსური პოლიტიკა უნდა იყოს გამოყენებული, რათა დადგინდეს საზღვრები, თუ ვინ იზიარებს და აკონტროლებს საზოგადოებრივ რესურსებს და როგორ ხდება

      მათი გამოყენება

    •   სისტემის შექმნა ფინანსური გადაწყვეტილებების მიღების პროცესისა და ამ

      გადაწყვეტილებების შედეგების მონიტორინგისთვის.

    •   სანქციები და ჯილდოები ახალისებს თანამშრომლობის ქცევას. შეიმუშავეთ

      ჯილდოებისა და ჯარიმების სისტემა, რომელიც თავდაპირველად უფრო მსუბუქად იმოქმედებს, ხოლო უფრო ექსტრემალურ ვითარებაში იქნება უფრო ქმედითი.

    •   ხალხს უნდა იგრძნოს საკუთარ თავზე, თუ როგორ იხარჯება ფული და ვინ უხდის მთავრობას სამართლიანად. მნიშვნელოვანია იმის გარკვევა, თუ საიდან მოდის და სად მიდის ფული.

    •   შექმენით გადაწყვეტილებების მიღების სისტემები, რომლებიც მონაწილეთა მხრიდან სამართლიანად აღიქმება.

    •   შექმენით სისტემები მთავრობის მაღალ დონეებთან ურთიერთობის სამართავად, რომლებმაც შეიძლება გავლენა მოახდინონ ადგილობრივი მთავრობის ფინანსურ მდგომარეობაზე.

      ტექნიკური მხარე

      ადგილობრივ თვითმმართველობას ხარჯების შემცირების ან საგადასახადო ბაზის გრძელვადიან პერიოდში გაძლიერებისთვის ბევრი ტექნიკური შესაძლებლობა აქვს. ქვემოთ წარმოდგენილია პოტენციური ტექნიკური გადაწყვეტის გზები. თქვენ გაქვთ შესაძლებლობა გამოიყენოთ მე-6 ეტაპი - დეტალური ანალიზის, რათა განსაზღვროთ რომელი მათგანია თქვენთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი.

    გააკონტროლეთ დასაქმებულების სხვადასხვა შეღავათებთან დაკავშირებული დანახარჯები

    გაითვალისწინეთ დასაქმებულების ჯანმრთელობის დაზღვევის დანახარჯები.

    დამსაქმებლისთვის ჯანმრთელობის დაზღვევა საკმაოდ დიდ დანახარჯებთანაა დაკავშირებული, რომელიც უფრო სწრაფი ტემპებით იზრდება, ვიდრე სამთავრობო შემოსავლები. შესაბამისად, იგი ბიუჯეტისთვის დამატებითი წნეხია. შესაბამისად, ადგილობროვ თვითმმართველობას საკუთარი დასაქმებულების ჯანმრთელობის დაზღვევის გეგმის გაწერა ესაჭიროებათ, რათა შესაბამისი დანახარჯები მოიცვან. სხვადასხვა სტრატეგია არსებობს, რომელთა გამოყენება შეუძლია ადგილობრივ თვითმმართველობას ჯანმრთელობის დაზღვევის დანახარჯების გასათვალისწინებლად, მათ შორის, თვით-დაზღვევის და შემცირებადი ჯანმრთელობის დაზღვევის დანახარჯების გეგმის შემუშავება.

    საპენსიო რეფორმა. საპენსიო ვალდებულებები განსაკუთრებულ წნეხს ქმნის ადგილობრივი თვითმმართველობის ფინანსებზე. ეს არსებითად არის ,,ცუდი დავალიანების" ფორმა, რომელიც აფერხებს ადგილობრივი მთავრობის შესაძლებლობას უზრუნველყოს საზოგადოებისთვის სასურველი გადასახადებისა და მომსახურების მიწოდება. ადგილობრივ თვითმმართველობას ამ პრობლემის მოსაგვარებლად შეუძლია მიიღოს ზომები.

    უკეთესი ბიუჯეტირება

    ბიუჯეტირება დამატებითი ხარჯების გარეშე. ტრადიციული, დამატებითი ბიუჯეტი წლიდან წლამდე ხარჯების ზღვრულ ცვლილებებს უზრუნველყოფს. ეს ხელს უშლის მთავარ რეფორმას, რომელიც საჭიროა ადგილობრივის თვითმმართველობის ტრანსფორმაციისთვის. არსებობს ბიუჯეტის შედგენის მეთოდები, რომლებიც არ არის ზრდადი. პრიორიტეტულ ბიუჯეტში ყურადღება გამახვილებულია იმ მომსახურებებზე დანახარჯებზე, რომლებიც საზოგადოების მიზნების მისაღწევად ყველაზე მნიშვნელოვანია. ნულოვანი ბაზის ბიუჯეტირება უზრუნველყოფს წარსული დანახარჯების გადახედვას, რათა განიხილონ თუ არსებობს რესურსების განაწილების უკეთესი გზები. მთავრობებმა ასევე წარმატებით განახორციელეს სხვა მიდგომები, რომლებიც ითვალისწინებენ შესრულების მონაცემებს, ხარჯების პრიორიტეტიზაციას, აფასებენ ინვესტიციის უკუგებას ან ხარჯებს უკეთესად უსადაგებენ საჭიროებას / პრიორიტეტს.

    დარწმუნდით, რომ კაპიტალის აქტივები ხელმისაწვდომია როგორც მიმდინარე, ასევე გრძელვადიან პერსპექტივაში. კაპიტალის აქტივები ძალიან ძვირი ჯდება. მათი შეძენა ძვირია, ხოლო გრძელვადიანი ტექნიკური და საოპერაციო ხარჯები შეიძლება აჭარბებდეს საწყისი შეძენის ღირებულებას. ამიტომ, კაპიტალის დაგეგმვისა და ბიუჯეტის შედგენის პროცესში ინვესტიციების შესახებ გადაწყვეტილების მიღებისას გრძელვადიანი პერსპექტივა უნდა იყოს გათვალისწინებული. ასევე, მსხვილი

    კაპიტალური პროექტები ხშირად ფინანსდება სესხით. სესხი შეიძლება კაპიტალის აქტივების დაფინანსების შესანიშნავი გზა იყოს, მაგრამ ის პასუხისმგებლობით უნდა იქნას გამოყენებული. სასესხო პოლიტიკა, რომელიც აღწერს ადგილობრივ თვით- განსაზღვრულ სესხებს, უნდა ამოწმებდეს, რომ სესხი პასუხსიმგებლობით არის გამოყენებული.

    სახელმწიფო სერვისების გარდაქმნა

    ნაკლებად პრიორიტეტული სერვისების შეწყვეტა ან შემცირება. ადგილობრივი თვითმმართველობის ტრადიციული ბიუჯეტი არის მზარდი, იგი გასული წლის ბიუჯეტის გარკვეული პროცენტით ნაზრდს წარმოადგენს. მზარდი ბიუჯეტირების ერთ-ერთ დამახასიათებელ ნიშანს წარმოადგენს, რომ გასული წლების გარკვეული პროგრამების დაფინანსება არ გრძელდება. აღნიშნული გულისხმობს, რომ ადგილობრივმა თვითმმართველობამ შესაძლოა გააგრძელოს გააგრძელოს იმ სერვისების მიწოდება, რომლებიც ფინანსურად ხელმისაწვდომი არ არის ან საზოგადოების საჭიროებებს არ შეესაბამება. ადგილობრივმა თვითმმართველობამ იმ სერვისებში უნდა ჩადოს ინვესტიცია, რომელთაც სთავაზობს იგი და შემდგომ გადაწყვიტოს, რომელი მათგანის გაგრძელება სურს.

    რეაბილიტაციიდან პრევენციაზე გადასვლა. ადგილობრივი თვითმმართველობები ხშირად პრობლემებს აგვარებენ, ნაცვლად იმისა, რომ თავიდან აირიდონ ისინი. ამასთან, რეაბილიტაცია ასევე ხშირად ბევრად უფრო ძვირია, ვიდრე პრევენცია. არსებობს მრავალი მაგალითი იმისა, თუ როგორ შეიძლება ამის გაკეთება ადგილობრივ თვითმმართველობაში. განსაკუთრებულად აქტუალური მაგალითს ფინანსური ოფისის აქტივების დანახარჯების სასიცოცხლო ციკლი წარმოადგენს. ეს საშუალებას აძლევს ადგილობრივ თვითმმართველობას ფოკუსირდნენ აქტივების შენახვაზე იმ ეტაპამდე, სანამ ისინი უფრო სწრაფად დაიწყებენ ცვეთას და ბევრად უფრო ძვირი გახდება მათი შეკეთაბა.

    სამუშაო პროცესის გაუმჯობესება / გამარტივება. სამუშაო პროცესები ხშირად უამრავ დანაკარგებს შეიცავს. პროცესის გაუმჯობესება და აღნიშნული დანაკარგების აღმოფხვრა შესაძლებელია სამუშაოს შესრულების ცვლილებით. ეს შეიძლება მოიცავდეს სწორ ინვესტიციებს ტექნოლოგიაში ან უბრალოდ სამუშაოს შესრულების მეთოდების ცვლილებას. მაგალითად, პროცესი შეიძლება გამარტივდეს არა აუცილებელი ეტაპების ამოღებით. ამ პროცესში საჭიროა ფრთხილი დაგეგმვა პროცესის გაუმჯობესების შედეგად ფულადი დანაზოგების რეალურად გამოყენების მიზნით. ფრთხილი დაგეგმვა აუცილებელია, რადგან პროცესის გაუმჯობესებით დაზოგილი დრო ხშირად სხვა აქტივობით იცვლება. ზოგჯერ ეს სხვა საქმიანობა ღირებულია, ზოგჯერ არა.

    ადგილობრივი თვითმმართველობის ფრაგმენტაციის საზღვრების გაუქმება. უამრავი ადგილობრივი თვითმმართველობა არსებობს და, საერთო ჯამში, ისინი დიდ თანხას

    ხარჯავენ. ადგილობრივი თვითმმართველობების რაოდენობა, მათ შორის კოორდინაციის ნაკლებობასთან ერთად, ზოგჯერ ადგილობრივი ხელისუფლების ფრაგმენტაციად მოიხსენიება. გონივრულია იკითხოთ: ძალიან დანაწევრებულია თუ არა ადგილობრივ თვითმმართველობა და შეიძლება თუ არა სახელმწიფო სახსრების უკეთესად გამოყენება, თუ ნაკლები ფრაგმენტაცია არის უკეთესი? კვლევამ აჩვენა, რომ მრავალი ადგილობრივი თვითმმართველობის გაერთიანება ერთ უფრო დიდ ადგილობრივ თვითმმართველობად ნაკლებად ზოგავდა ფინანსებს. უკეთესი სტრატეგია არის კოორდინაციის გაუმჯობესება ის, სადაც ის ყველაზე მეტად ღირებულია. სტრატეგიის მაგალითებს რეგიონალიზაცია, საზოგადოების მიზნების მისაღწევად არაკომერციული და კერძო სექტორის პარტნიორობა და სხვა ორგანიზაციებთან ყოველდღიური მომსახურების გაზიარების შესაძლებლობები წარმოადგენს.

    ფინანსურად უფრო რაციონალური საზოგადოების განვითარება

    ეკონომიკური განვითარების სტიმულების გამოყენების შემცირება. ემპირიული გამოკვლევების თანახმად, სამუშაო ადგილების 25 პროცენტი ან ნაკლები, რომლებმაც წახალისებულები არიან, ადგილობრივ რეგიონში სწორედ მათი სტიმულირების გამო არსებობს. სხვანაირად რომ ვთქვათ, ახალი სამუშაო ადგილების 75 პროცენტზე მეტი შეიქმნებოდა ადგილზე დამატებითი სტიმულის გარეშე. ამ მიზეზით, სტიმულების უმეტესობა ხარჯიანია და არავითარი სარგებელი არ მოაქვს. ამიტომ, ადგილობრივ თვითმმართველობებს შეუძლიათ ისარგებლონ ეკონომიკური განვითარების სტიმულების გამოყენების რეფორმირებით.

    აირჩიეთ ფინანსურად მდგრადი მიწათსარგებლობის ნიმუშები. ადგილობრივი თვითმმართველობის ფინანსური მდგრადობა ძირითადად განისაზღვრება მის იურისდიქციაში შემავალი მიწების გამოყენებით. ამასთან, მიწის გამოყენების დაგეგმვის შესახებ გადაწყვეტილებები, როგორც წესი, მიიღება ადგილობრივი თვითმმართველობის ბიუჯეტზე გრძელვადიანი ფინანსური ეფექტის გათვალისწინების გარეშე. ადგილობრივმა თვითმმართველობამ უნდა გაანალიზოს მიწის გამოყენების შესახებ გადაწყვეტილებების რეალური ფინანსური ეფექტი. იგი მიწის გამოყენების შესახებ არჩევანის გაკეთების წინაპირობაა, რომელიც შეუწყობს ხელს ადგილობრივი თვითმმართველობის გრძელვადიან ფინანსურ მდგრადობას.

    მე-9 ეტაპი: გრძელვადიანი ფინანსური დაგეგმარება

    გრძელვადიანი ფინანსური დაგეგმარება ფინანსური კრიზისის აღდგენის პროცესის მნიშვნელოვან ნაწილს წარმოადგენს. იგი უზრუნველყოფს ხელმძღვანელობის/მთავრობის გრძელვადიანად სწორ მიმართულებას, მდგრად

    ფინანსურ მდგომარეობას. ფინანსური კრიზისის დაძლევის პროცესში დიდ რისკს წარმოადგენს, როდესაც ხელმძღვანელობა/მთავრობა როდესაც მთავრობა ვერ გაითვალისწინებს: ) გრძელვადიან საკითხებს, რომლებიც ხელს უშლის სრულ აღდგენას ან ბ) ფინანსური სტრატეგიების გრძელვადიან გავლენებს, რომლებიც გამოყენებულ იქნა ფინანსური კრიზისის გრძელვადიანად განეიტრალების მიზნით . GFOA- ს გამოკითხვებმა აჩვენა, რომ გრძელვადიანი ფინანსური დაგეგმვა უფრო ფართოდ გავრცელდა ადგილობრივ თვითმმართველობაში 2008 წლის ეკონომიკური კრიზისის შემდეგ. ამასთან, ჯერ კიდევ არსებობს თვითმმართველობები, რომლებსაც ჯერ არ აქვთ გრძელვადიანი ფინანსური გეგმა. ამიტომ, ანგარიშის ეს ნაწილი წარმოადგენს სხვადასხვა მეთოდებს იმ ადამიანებისთვის, ვისაც ჯერ არ აქვთ გეგმა და მათთვის, ვისაც სურს იცოდეს, თუ როგორ უნდა ოპტიმიზირდეს იგი ფინანსური აღდგენისთვის.

    მე- 10 ეტაპი: კრიზისის დაძლევის/ აღდგენის პროცესის ხელმძღვანელობა

    ფინანსური კრიზისის დაძლევის პროცესში ხელმძღვანელობას/ლიდერშიფს კრიტიკული მნიშვნელობა ენიჭება. ლიდერი განმარტავს ხედვას, თუ რა იქნება მიღწეული ფინანსური კრიზისის დაძლევით. გარდა ამისა, ლიდერი უნდა ავლენდეს იმ ქცევებსა და დამოკიდებულებებს, რომლებიც აუცილებელია კრიზისის დასაძლევად. იგი რთავს დაინტერესებულ მხარეებს აღდგენის პროცესში და საშუალებას აძლევს მათ მნიშვნელოვანი წვლილი შეიტანონ. ლიდერი ასევე იღებს მკაცრ გადაწყვეტილებებს და უზრუნველყოფს აღდგენის პროცესს სწორ მართვას.

    ანგარიშის აღნიშნულ ნაწილში შეგიძლიათ გაეცნოთ ლიდერისთვის საჭირო თვისებებს ფინანსური კრიზისის დაძლევის პროცესში. ანგარიში გთავაზობთ ხელმძღვანელობის ძირითადი ამოცანებისა და ქცევების ჩამონათვალს. შემდეგ თემებზე შეგიძლიათ წაიკითხოთ:

    ვინ არის ლიდერი? ვინ ასრულებს ლიდერის როლს აღდგენის პროცესში?
    ლიდერების ქცევა კრიზისის დაძლევის მიზნით. ეფექტური აღდგენის

    ლიდერები თვისებები
    ხელმძღვანელის/ლიდერის სანდოობა. მიმდევრებს, რომლებსაც სჭირდებათ

    რთული გამოწვევებთან გამკლავება, დასჭირდებათ სანდო ლიდერები.

    •   კრიზისის დაძლევის პროცესის ლიდერები და არჩეული თანამდებობის პირები. როგორ შეუძლია აღდგენის ლიდერს წარმატებით ითანამშრომლოს არჩეულ პირებთან

    •   კომუნიკაცია. კომუნიკაცია კრიტიკულია აღდგენის პროცესის ყველა ეტაპზე.

    •   კრიზისის დაძლევის პროცესში ხელმძღვანელობის დავალებების სამი ფაზა. ხიდის, რეფორმისა და ტრანსფორმირების ფაზებში საჭიროა სხვადასხვა

      დავალებების შესრულება.

      ვინ არის ლიდერი?

      აღდგენის პროცესის ლიდერი ორგანიზაციის ქმედებების ინდიკატორს წარმოადგენს. შესაბამისად, ლიდერი საკმარისად მაღალ დონეზე უნდა იყოს ორგანიზაციაში, რათა გავლენა მოახდინოს სხვათა ქცევის ცვლილებაზე. იდეალურ შემთხვევაში, ორგანიზაციის გენერალური დირექტორი იქნება მთავარი ლიდერი (მაგალითად, ქალაქის მენეჯერი, სკოლის ხელმძღვანელი ან მერი).

      ხალხი ბუნებრივად იმეორებს ფინანსური ოფიცერის ქმედებებს. შესაბამისად, ფინანსური ოფიცერი მზად უნდა იყოს ლიდერებისთვის, რათა შექმნას მაგალითი, სხვა ადამიანები კრიზისის დაძლევის პროცესში ჩართოს და, საბოლოოდ, ორგანიზაციის ფინანსური სტაბილურობა უზრუნველყოს.

      ლიდერობა ყველა საქმეში

      ხელმძღვანელები ორგანიზაციის წარმომადგენლები უნდა იყვნენ. აღდგენის პროცესის „ჩემპიონები“ შესაძლებელია მივიღოთ სწორედ იმ პირების ჩართვით, რომელთაც კრიზისის დაძლევის პროცესში მხარდაჭერის სურვილი გააჩნიათ. მაგალითად, იმ პირების სამუშაო ჯგუფებში ჩართვით, რომელთაც შეუძლიათ ფინანსური კრიზისის მიზეზების დადგენა და სტრატეგიების შემუშავება.

      ლიდერის ფართომასშტაბიანი ხედვები უზრუნველყოფს აღდგენის სწრაფ პროცესს და ცვლილებების უკეთ ინსტიტუციონალიზებას. ამასთანვე, იგი ფინანსებს „პოლიციის“ როლიდან ათავისუფლებს. კარგი ფინანსური მენეჯმენტის პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ მათი წარმატების საფუძველს საზოგადოების მიერ მათი განხორციელების სურვილი წარმოადგენს და არა ფინანსური დეპარტამენტის მიერ შემოღებული სანქციების შიში.

      მინიმუმ, კრიზისის დაძლევის/აღდგენის მთავარი ჯგუფი უმაღლესი მენჯმენტის წარმომადგენლებით უნდა შეიქმნას. აღნიშნული ჯგუფი მუშაობს ერთობლივად, რათა მათ წინაშე არსებული ხელმძღვანელობის დავალებები განახორციელონ.

    ლიდერული ქცევა

    ფინანსური კრიზისის დაძლევისას ეფექტურ ლიდერებს გარკვეული საერთო დამახასიათებელი ნიშნები აქვთ
    ქვემოთ წარმოდგენილია აღდგების პროცესში ლიდერობის მნიშვნელოვანი თვისებები და ქცევის მაგალითები. კარგი ლიდერებად ყალიბდებიან და არ იბადებიან. შესაბამისად, თქვენ გაქვთ შესაძლებლობა, რომ აღნიშნული უნარები განივითაროთ, თუ ამ ეტაპზე არ ფლობთ.

    ნდობა და სანდოობა.სანდო ლიდერებს ყოველთვის მიყვებიან ადამიანები. ფინანსური კრიზისი გრძელვადიან პრობლემას წარმოადგენს, შესაბამისად, მნიშვნელოვანია, რომ ლიდერმა შეძლოს სანდოობის შენარჩუნება და ხშირად აღდგება გარკვეული პრობლემებისა და წარმატებების დროს. GFOA-ს ეთიკის კოდექსი წარმოგვიდგენს მაგალითებს თუ როგორ შეუძლია ფინანსურ ოფიცერს ნდობის შექმნა. შემდგომ სექციაში ლიდერების სანდოობა განიხილება დეტალურად.

    ემოციური ინტელექტი. ემოციური ინტელექტი წარმოადგენს ურთიერთშეცნობიერების, მოტივაციის, თვითრეგულირების, ემპათიისა და კომპეტენციის უნარების ერთიანობას. ემოციური ინტელექტი აუცილებელია ფინანსური კრიზისის დასაძლევად, რადგან გავრცელებულია სტრესი, უნდობლობა, პარანოია და თავდაჯერებულობის ნაკლებობა. ლიდერს უნდა ესმოდეს მსგავსი ემოციები და თანაგრძონით სავსე პასუხი და გულახდილი პასუხები უნდა გასცეს, რათა შიშები გააქარწყლოს, შექმნას მხარდამჭრი გარემო და დაამოტივიროს ხალხი. . კოლაბორაციული. ლიდერს უნდა შეეძლოს კომფორტულად ითანამშრომლოს და სხვა ადამიანების რეკრუტირება მოახდინოს საქმესთან დაკავშირებით, ენდოს მათ დასკვნებს და საშუალება მისცემს მათ დახმარება გაუწიონ პრობლემის მოსაგვარებლად. აღდგენის ძალიან ადრეულ ეტაპზე, ლიდერს შესაზლოა კოლაბორაცია არ შეეძლოს სიტუაციის შეფასებისას და პოტენციური მოკავშირეების გამოვლენისას, მაგრამ მას სჭირდება გუნდების შექმნა და დელეგირება. ამასთან, თანამშრომლობა ყოველთვის უნდა იყოს დაბალანსებული გადამწყვეტი მოქმედებით. ქმედებებზე ორიენტირებული. ლიდერმა უნდა დააჩქაროს პროცესი და არ დაელოდოს პროცესების თავისით განვითარებას. ლიდერმა უნდა შექმნას ქმედებების საჭიროების განცდა, არ შექმნას პანიკა, მაგრამ თანმიმდევრულად მიყვეს მიზნებს. დეტალებზე ორიენტირება. აღდგენა ხანგრძლივი და რთული პროცესია. აღდგენის პროცესი ლიდერი მზად უნდა იყოს პროცესს დაუთმოს უშუალო ყურადღება და გაეცნოს ფინანსური კრიზისი მიზეზებსა და გადწყვეტის გზები დასახოს. განსაკუთრებით, უფრო დიდ ორგანიზაციებში, ლიდერს ფინანსების ყოველი დეტალის ცოდნა არ ესაჭიროება, მაგრამ მას ინფორმაცია უნდა ჰქონდეს ფინანსური მდგომარეობის და არსებული საკითხების შესახებ. მან ასევე დიდი ყურადღება უნდა მიაქციოს პროცესის სტრუქტურის შემუშავებას, რომელშიც საზოგადოებაც მონაწილეობს და, რომელიც დაფუძნებულია ფინანსური მენეჯმენტის ექსპერტულ მიდგომაზე.

    ხედვა. ლიდერი უნდა ხედადეს საბოლოო მიზანს და უნდა გააცნოს იგი სხვებს. ლიდერი სხვებს ეხმარება, რათა გააცნობიერონ თუ რა მიზანს ემსახურება კრიზისი დაძლევის პროცესი. ორგანიზაციის ხედვა მის ახალ ისტორიას ქმნის და ეხმარება თითოეულ წევრს მომავალში თავიანთი როლის განსაზღვრაში. ენთუზიაზმი საჯარო სერვისების შესახებ. ლიდერი გატაცებულია საზოგადოებრივი ინტერესის მომსახურებით. ლიდერი არ იღებს ჩვეულებრივ ბიზნესს, მაგრამ ამის ნაცვლად ისწრაფვის წარჩინებულობისკენ. ლიდერი ამ ენთუზიაზმს სხვებსაც ავრცელებს. ამავე დროს, ლიდერი მოთმინებით გამოირჩევა და სტრატეგიებს ემყარება, ხვდება, რომ ცვლილება ერთი ღამით არ ხდება.

    სამართლიანობა. ლიდერმა უნდა შეიმუშავოს და მართოს სამართლიანი აღდგენის პროცესი. კრიზისის დაძლევის პროცესში სხვადასხვა დაინტერესებული ჯგუფების წუხილები უნდა დაბალანსდეს, საზოგადოების სურვილი უნდა იყოს გათვალისწინებული და მუდმივად ფინანსურად მდგრადი სისტემისკენ უნდა იყვნენ მიმართულნი. თუკი, საზოგადოებას არ სჯერა, რომ ლიდერი სამართლიანია, მას ნაკლებად მიყვებიან.

    პატივისცემა. აღდგენის ლიდერი პატივისცემას უნდა გამოხატავდეს ყველა დაინტერესებული მხარის მიმართ, თანამშრომლების, საზოგადოების და არჩეული თანამდებობის პირების მიმართ. ეს პატივისცემა გამოიხატება კომუნიკაციის სტრატეგიებსა და პროცესში.

    პატიოსნება და გულწრფელობა. ლიდერი ხალხს უზიარებს საჭირო ინფორმაციას (ცუდ ამბებსაც), რათა მათ შეძლონ საუკეთესო გადაწყვეტილებების მიღება. პატიოსნება ამცირებს გაურკვევლობას. გაურკვევლობა, თავის მხრივ, აძლიერებს სტრესს, რომელსაც ადამიანები განიცდიან კრიზისის დაძლევის პროცესში.

    სკეპტიციზმი. კრიზისის დაძლევის პროცესის ლიდერი არ უნდა იყოს ზედმეტად დარწმუნებული და ოპტიმისტი. ლიდერი დიდი სიფრთხილით განიხილავს ნებისმიერ გამოსავალს, რომელიც ზედმეტად კარგად ჟღერს ან სარგებლის მიღებას ყოველგვარი დამატებითი წნეხის გარეშე ჰპირდება. ასევე, ლიდერი აკონტროლებს საკუთარ შეხედულებებს - როგორც საკუთარი პატიოსნების საშუალებით, ასევე სხვათა მოსაზრებების ჩამოყალიბებით.

    გამბედაობა. გამბედაობა გამოჩენა ხშირად რთულია, როდესაც ადგილობრივი თვითმმართველობა ფინანსურ კრიზისშია. გამბედაობა აუცილებელია ცუდი ამბების მისაწოდებლად. შესაძლოა, პრობლემის გადასაჭრელად "კარგ დროს" დალოდება მაცდურად სჩანდეს, მაგრამ კრიზისულ სიტუაციაში არასოდეს დგება "კარგი დრო". გამბედაობა ასევე აუცილებელია თამამი მოქმედებებისთვის. ეს შეიძლება გულისხმობდეს გარე პირებთან კომუნიკაციას, რაც ჩვეულებრივ ითვლება "საუკეთესო პრაქტიკად". მაგალითად, შესაძლოა, ერთჯერადი რესურსების გამოყენება მიმდინარე ხარჯების დასაფინანსებლად, რათა ხარვეზები აღმოიფხვრას.

    ხელმძღვანელის/ლიდერის სანდოობა

    ლიდერებმა უნდა გაითვალისწინონა თუ როგორ ეფექტი შესაძლოა ჰქონდეს მათ სიტყვებსა და ქმედებებს მათსაცე სანდოობაზე. ნდობის მოპოვება ფინანსური კრიზისის დაძლევის პროცესში უმნიშნველოვანესია. როგორც ლიდერობის გურუ ჯიმ ქოუზი ამბობს „როდესაც თქვენ უნდა იმოქმედოთ სწრაფად და მკაფიოდ არახელსაყრელ პირობებში და ამავე დროს შეინარჩუნოთ თანმიმდევრულობის ვალდებულებება, თქვენ გჭირდებათ, რომ გქონდეთ დაგროვილი კრედიტი თქვენს ამომრჩეველთან”. ქვემოთ წარმოდგენილია სანდო ხელმძღვანელობის შექმნისთვის საჭირო ქმედებები. ხედვის ჩამოყალიბება. ხალხს სურს მიყვებოდეს ლიდერს, რომელიც მათ უკეთეს მომავლისკენ გაუძღვება. აღწერეთ ეს უკეთესი მომავალი. ალბათ ეს ისეთივე მარტივია, როგორც საბიუჯეტო სეზონი, რომელიც არ შეიცავს სადავო გადაწყვეტილებებს. ჩამოყალიბებული ხედვა საზოგადოებას აიმედებს.

    საკუთარ ქცევებსა და სიტყვებში იყავით თანმიმდევრულები. სანდო ლიდერები მომავლის გეგმების შემუშავებისას თანმიმდევრულები არიან თავიანთ სიტყვებთან (ისინი ”ლაპარაკობენ”). ისინი ასევე თანმიმდევრულები არიან თავიანთ გზავნილებსა და გადაწყვეტილებებში. ამასთან, პოლიტიკური გარემოების რეალობა ნიშნავს, რომ ლიდერი ფრთხილად უნდა მოეკიდოს საკუთარ სიტყვებს ნათვამს, რათა გარემოებები არ საჭიროებდეს მიმართულების შეცვლას. პერსონალის ლიდერები ასევე უნდა დარწმუნდნენ, რომ მათი სიტყვები არჩეული თანამდებობის როლთან შესაბამისობაშია.

    იყავით მოქნილები გადაწყვეტის გზებში. ლიდერს ახალი იდეების განხილვის სურვილი უნდა ჰქონდეს. იმ ტაქტიკისა და სტრატეგიების შეცვლის სურვილი უნდა გააჩნდეს, რომლებიც არ მუშაობს. იყავით პატიოსნები. ლიდერს ყოველთვის არ აქვთ შესაძლებლობა, რომ ყველანაირი ინფორმაცია გაამჟღავნოს მიმდევრებისთვის, მაგრამ მათ შეუძლიათ სანდო ინფორმაცია გაიზიარონ და გამოიჩინონ დელიკატურობა.

    უშუალო კონტაქტი. ლიდერი, რომელიც პასუხებს მუდმივად სცემს, უფრო სანდოა. გამოიყენეთ უშუალო კომუნიკაციის მეთოდი უფრო სწრაფი რეაგირებისთვის. ნუ დაეყრდნობით იმეილს ზედმეტად. YouTube- ს და ვიდეოს სხვა ფორმებს შეუძლია პირდაპირი ურთიერთობების გაუმჯობესება, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც უშუალო შეხვედრები ვერ ხერხდება.

    ემპათიის გამოვლენა.კრიზისის დაძლევის პროცესი აუცილებლად იწვევს დანაკარგებს, როგორც სამსახურის, შემოსვალსი, სარგებლის ან ავტორიტეტის (მაგალითად, თუ რომელიმე დეპარტამენტი დასაფინანსებლად ნაკლებად პრიორიტეტულად მიიჩნევა). სხვათა განცდების აღქმა და გაზიარება, ეხმარება მათ ემპათიის გამოვლენაში.

    ექსპერტიზის დემონსტრირება. ლიდერმა უნდა გამოავლინოს კრიზისის დაძლევის

    ტექნიკური ასპექტების ცოდნა. მაგალითად, მხოლოდ ფინანსური მონაცემების გაცნობა ნაკლებად მეტყველებს იმის შესახებ, თუ რა იცის ლიდერმა სიტუაციის შესახებ. ამის ნაცვლად, წარმოაჩინეთ ორგანიზაციის ოპერაციული და კაპიტალური ინვესტიციების გამოწვევების შესახებ რეალური ცოდნა, დააკავშირეთ აღნიშნული ფინანსური კრიზისის წარმოშობასთან და შემდგომ აღწერეთ უკეთესი მომავლის მიღწევის მეთოდები და ის, თუ როგორია აღნიშნული უკეთესი მომავალი.

    გუნდის წევრების ნდობა. მას შემდეგ, რაც ლიდერი შემქნის აღდგენის გუნდს ან გუნდებს, წევრებს უნდა შესთავაზოს საკმარისი ძალა და უფლებამოსილება მათი მიზნების მისაღწევად. ლიდერი მზად უნდა იყოს საკუთარი უფლებამოსილების გასაზიარებლა და სხვათა ჩასართავად პროცესში. ლიდერი არც მიკრომენეჯერი არ უნდა იყო და არც ბრმად უნდა ენდოს სხვებს. მანდ უნდა გააცნობიეროს გუნდის რომელ წევრს სჭირდება მეტი დაკვალიანება და რომელ მათგანს ესაჭიროება კონკრეტული მიზანი და მისი მიღწევის შესაძლებლობები. ლიდერი მათ ნდობას შედეგებით ამყარებს. წაახალისეთ გუნდის წევრები. ლიდერი ღიად უნდა საუბრობდეს სხვათა მიღწევებსა და წარმატებებზე და მისცეს მათ კრედიტი. როდესაც გუნდის წევრებს თავიანთი შესაძლებლობების სჯერათ, მათი წვლილი კრიზისის დაძლევის პროცესში ბევრად უფრო მნიშვნელოვანი ხდება.

    კომუნიკაცია

    აღდგენის ყველა ეტაპზე ლიდერისთვის კომუნიკაცია უმნიშვნელოვანეს ამოცანას წარმოადგენს. განსაკუთრებით, კრისიზის დაძლევის საწყის ეტაპზე გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული საკომუნიკაციო რჩევები

    •   იყავით პირდაპირები, პატიოსნები, გულწრფელები და მარტივად საკომუნიკაციო. მთელი პროცესის განმავლობაში იყავით ზრდილობიანი. თუკი ლიდერი აღიქმება როგორ ავტოკრატი ან ნაკლებად უსმენს სხვებს, იგი გაკარგავს ნდობას. თუკი, როგორც ლიდერს, გსურთ რომ გავლენა გქონდეთ ხალხზე, უნდა იყოთ ღია რომ სხვებმაც მოახდინონ თქვენზე გავლენა.

    •   გაეცანოთ საზოგადოების დასაქმებული ნაწილის წუხილებს. იგი განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია, რათა დაინტერესებული მხარეები დარწმუნდნენ, რომ მნიშვნელოვანი საკითხები გაითვალისწინება კრიზისის დაზლევის გეგმაში.

    •   არარეალისტური დავალებები არ გასცეთ. იყავით რეალისტები, მაგრამ გარკვეულ რისკზე წასვლის სურვილიც მნიშვნელოვანია.

    •   იპოვეთ და ჩართეთ მთავარი ინფლუენსერები თქვენს საქმეში. ზოგიერთი პირის გავლენის ხარისხის მის პოზიციას შესაძლოა არ შეესაბამებოდს ორგანიზაციული სქემაში. მთავარი გავლენიანი პირების მოსმენა ხელს

    შეუწყობს რთული არჩევანის გაკეთებას და რთული ქმედებების

    განხორციელებას.
    გამეორება, გამეორება, გამეორება. შესაძლოა, მესიჯის რამდენჯერმე გამეორება

    გახდეს საჭირო, სანამ იგი გავრცელდება.

    საკომუნიკაციო გეგმა. ლიდერმა ადრეულ ეტაპზევე უნდა შეიმუშავოს საკომუკაციო გეგმა. მის მიზანს წარმოადგენს შესაბამისი მხარდაჭერის, დაინტერესებული მხარეების ნდობის მოპოვების, პროცესის გამჭვირვალობის და ქმედებების სტრატეგიასთან შესაბამისობის უზრუნველყოფა. ამასთან ერთად, გეგმა ორიენტირებული უნდა იყოს შემდგომი კითხვებზე საპასუხოდ:

    •   რა ინფორმაცია უნდა გავრცელდეს? მარტივი მესიჯები კარგია. დარწმუნდით, რომ კარგი კომუკატორები გყავთ და შესაბამის სიტყვებს არჩევთ, რათა თქვენი გუნდის წევრებს დაეხმაროთ რომ ფინანსური რიცხვების სწორი ინტერპრეტაცია მოახდინონ. თქვენი მესიჯები მარგეთ შესაბამის აუდიტორიას. თანამშრომლებს სურვილი ექნებათ, რომ თუ რა გავლენა აქვს აღდგენის გეგმას მათ საქმესა და კომპენსაციაზე. მოქალაქეებს აინტერესებთ რა და რატომ ხდება.

    •   რა ფორმით უნდა აწარმოოთ კომუნიკაცია? იმეილით, უშუალო კომინუკაციით, ვიდეოთი, ბლოგეიბთ, ფორმალური პრეზენტაციებით თუ სხვა მეთოდებით. ჩამოთვალეთ ის წარმატებები, რომლებიც თქვენ მთავრობას ჰქონდა, რომლებიც ხალხს დაეხმარება შეაფასონ მიღწეული პროგრესი.

    •   ვისთან? მე-2 ეტაპზე დაინტერესებული მხარეების ანალიზის შედეგად უნდა გაირკვეს თუ ვისთან კომუნიკაცია არის მნიშვნელოვანი კრიზისის დაძლევის პროცესში.

    •   სად? ზოგიერთი მესიჯი ოფისს გარეთ უფრო უკეთ გასაზიარებელია? ზოგჯერ უკეთესია კონკრეტული პირებისთვის მათსავე ლოკაციაზე ინფორმაციის მიწოდება, ნაცვლად მათი თქვენს ოფისში მოყვანა?

    •   როდის? დაინტერესებული მხარეები უნდა გრძნობდნენ რომ ისინი მიმდინარე ინფორმაციას იღებენ და არა ფაქტის შემდგომ ანგარიშში წარმოდგენილს.

      მედია ურთიერთობები. აღდგენის პროცესში მედიის ყურადღება მნიშვნელოვან როლს ასრულებს. შეხვდით ადგილობრივ მედიას, რათა მათ თქვენი სიტყვები არასწორად გაავრცელონ და თქვენ მართეთ სიტუაცია. აღნიშნულის მისაღწევად შესაძლებელია, რომ სოციალური მედიის ინფლუენსერები გამოიყენოთ, ტრადიციულ მედია საშუალებებთან ერთად. მედიასთან ერთად იმუშავეთ და იყავით გამჭვირვალე. მაგალითად, ყოველთვის უპასუხეთ ზარებს და თავი აარიდეთ „ არ ვაკეთებ კომენტარეებს“ გარკვეულ საკითზზე. არარეალისტურია იფიქროთ, რომ ყველა მედია საშუალება თქვენ პოზიტიურად დაგახასიათებთ, მაგრამ აღნიშნული დაგეხმარებათ რომ შემდგომ თავის დაცვა აღარ დაგჭირდეთ.

    თქვენს გუნდში, რომელიც ბიუჯეტირებისა და კრიზისის დაძლევაზე მუშაობს, მნიშვნელოვანია გყავდეთ კარგი კომუნიკატორი, რომელიც დაგეხმარებათ მედიამ სწორად გადასცეს ინფორმაცია.

    კრიზისის დაძლევის პროცესის ლიდერები და არჩეული თანამდებობის პირები

    კერძო სექტორის წარმატებულ ლიდერად აღიქმება პირი, რომელიც არის გავლენიანი, აქვს მკაფიო ხედვა. მსგავს ადამიანს პრობლემები შეექმნება ადგილობრივ თვითმმართველობაში, რადგან, როგორც დემოკრატიული ინსტიტუტები, ასევე ადგილობრივ თვითმმართველობებს ნააკლებად აქვთ ცენტრალიზებული სტრუქტურა. ფინანსური კრიზისის დაძლევისას შესაძლებელია აარჩიოთ კულისებს მიღმა მყოფი ხელმძღვანელობის სტილი; ამასთანავე, უკეთესია და ხშირად აუცილებელია, როგორც ლიდერს გქონდეთ პრაქტიკული და მკაფიო სტილი. ქვემოთ წარმოდგენილია, თუ როგორ შეუძლია ლიდერს ჰქონდეს მკაფიო ხედვა და პროცესი მართოს ადგილობრივ არჩეულ თანამდებობის პირებთან თანამშრომლობით.

    აიღეთ პერსონალურლი ვალდებულებები და დაიცავით არჩეული თანამდებობის პირები. მსგავსი ქმედება დაეხმარება აღდგენის პროცესის ლიდერს, რომ ადგილობრივ თანამდებობის პირებთან ჰქონდეთ მოკავშირული დამოკიდებულება და ამით პოტენციური პოლიტიკური რისკები შეამცირონ. ზოგიერთი მეთოდი/ტაქტიკა, რომლებიც ფინანსურ ოფიცრებსა და არჩეული თანამდებობის პირებს ეხმარებათ ერთობლივ მუშაობაში:

    •   შეიმუშავეთ ხუთწლიანი პროგნოზი და განაახლეთ იგი რეგულარულად (მაგალითად, კვარტალურად). ახსენით პროგნოზსა და რეალურ შედეგებს შორის განსხვავება. შეიმუშავეთ დინამიური პროგნოზირების პროცესი. თუ გარემო ძალიან გაურკვეველია ერთი გრძელვადიანი პროგნოზის ჩასატარებლად, ამის ნაცვლად სცენარების დაგეგმვას მიმართეთ.

    •   რაც შეიძლება ადრეულ ეტაპზე გამართეთ დისკუსები ფინანსურ სტრატეგიებზე, რათა გაეცნოთ რა შენიშვნები არსებობს მოცემული სტრატეგიებთან დაკავშირებით და ჩამოაყალიბეთ უფრო კონკრეტული სტრატეგიები. სტრატეგიის შემუშავების პროცესი არჩეულ ოფიციალურ პირებთან ხშირად ეტაპობრივად და ორგანულად მიმდინარეობს.

    •   პროცესის თანამონაწილეებს მიეცით კრედიები იდეებისთვის და აღნიშნეთ მატი კონსტრუქციული შემოთავაზებები.

      პოლიტიკის შემდგომ. შეიმუშავეთ პოლიტიკური მექანიზმები, რომლებიც უზრუნველყოფს ერთიანი გადაწყვეტილების მიღებას რთული არჩევანის პირობებში და მიღებულ გადაწყვეტილებაზე პასუხისმგებლობის გაზიარებას. მსგავსი მიდგომა შეიცავს ერთობლივ კომიტეტებს, რომლებიც შეაფასებენ წინადადებებს ხარჯების

    შემცირებისა და შემოსავლის გაზრდის სტრატეგიების შესახებ, დამოუკიდებელი ”ლურჯი ლენტის” კომიტეტებისა და პრიორიტეტული ბიუჯეტის განსაზღვრის მიზნით.
    აჩვენეთ
    , რომ კრიზისის დაძლევა მხოლოდ მტკივნეული პროცესი არ არის. აჩვენეთ სარგებელი აღდგენის პროცესიდან, გარდა გარკვეული ფინანსური სარგებლისა. მაგალითად, შესაძლოა მომსახურების მიწოდების გზების შეცვლა მის გაუმჯობესებას განაპირობებდეს. მიმდინარე დანაზოგების გამოყენება შეიძლება ერთჯერადი ინფრასტრუქტურული ინვესტიციებისთვის ან გადასახადების შემცირებისთვის. ფინანსური პოლიტიკის შემუშავება და მიღება. ფინანსური პოლიტიკა განსაზღვრავს ფინანსური ხელმძღვანელობის საბაზისო სტანდარტს და ასტიმულირებს გრძელვადიანი ფინანსური მენეჯმენტის სტრატეგიულ მიზანს. თანამდებობის პირების მიერ არჩეული ფინანსური პოლიტიკა პერსონალისთვის მათი მმართველობისა და მომავალი მოლოდინების შექმნისთვის შესანიშნავი გზაა. ფინანსების ბალანსი. განსაზღვრეთ სამიზნე თანხა, რომელსაც მთავრობა თვლის, რომ მან უნდა დაარეზერვოს ისეთი რისკებისგან თავის დასაზღვევად, როგორიცაა ექსტრემალური მოვლენები და სტიქიური მოვლენები და შემოსავლების რყევები და ციკლები წლის განმავლობაში.

    •   სავალო ტვირთი. განსაზღვრეთ ვალის დონე, რომლის ასაღებად მზად არის მთავრობა და რომლის გავლენაც გათვალისწინებულია სახელმწიფო ბიუჯეტზე და ამასთანავე, რამდენად შეუძლია საზოგადოებას მისი გადახდა.

    •   გადასახადები. განსაზღვრეთ სერვისების დონე, რომლის სუბსიდირებაც გადასახადების მეშვეობით შეუძლია მთავრობას. მაგალითად, საზოგადოებრივ თავდაცვა სუბსიდირდება მნიშვნელოვნად, თუმცა რეკრეაციული სერვისები ნაკლებად. აღნიშნული ანალიზი ეხმარებათ განისაზღვროს გადასახადებისა და ხარჯების თანხვედრა სად არ არის.

    •   გრძელვადიანი ფინანსური დაგეგმვა. მთავრობამ ვალდებულებების აღებისას გრძელვადიანი ფინანსური სტრატეგიები უნდა გაითვალისწინოს და არ დაეყრდნოს სტრატეგიებს, რომელთაც მოკლევადიანი სარგებელი აქვთ გრძელვადიანი ხარჯებით.

      არ დაიწყოთ სხვების დადანაშაულება. მსგავსი ქმედებებით სხვები მხოლოდ თავდაცვით რეჟიმზე გადავლენ და ამცირებენ ჩართულობას ახალი მიდგომების დანერგვისას, როდესაც განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია სხვების ჩართულობა. განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც საჯარო შეხვედრებზე დადანაშაულების შიში გაჩნდება, მონაწილეები უფრო მეტად ორიენტირებულები იქნებიან თავდაცვაზე და ამით შეანელებს პროგრესის მიღწევას. აღმასრულებელმა დირექტორმა და ფინანსურმა ოფიცერმა საბჭოს სხდომებზე უნდა უზრუნველყონ ამ პრინციპის დაცვა და, შესაძლოა, საჭირო გახდეს არჩეულ ოფიციალურ პირებთან თანამშრომლობა, რათა შეთანხმდნენ, რომ ამ პრინციპით იმოქმედებენ ყველას.

    ჩართეთ არჩეული თანამდებობის პირები გადაწყვეტილების მიღების პროცესში.

    ყურადღებით მოუსმინეთ არჩეულ თანამდებობის პირებს და მათი იდეები რეკომენდაციებში გაითვალისწინეთ. ასევე, კრიზისის დაძლევის სტრატეგიაში გაითვალისწინეთ მათი კარგი იდეები. მალე, აღდგენის სტრატეგია გახდება ყველას სტრატეგია.

    დაეხმარეთ არჩეული თანამდებობის პირებს მათი მთავარი მესიჯების საზოგადოებასთან მიტანაში. არჩეული ოფიციალური პირები საზოგადოების თვალში ორგანიზაციის ბუნებრივი ლიდერები არიან. დაეხმარეთ არჩეულ პირებს მათი როლის შესრულებაში ინფორმაციის მიწოდებით და დაეხმარეთ მათ ძირითადი გზავნილების მიწოდებაში და საზოგადოებისთვის გადაწყვეტილებების განმარტვაში. მიაწოდეთ არჩეულ პირებს მარტივი სქემები და მარტივი სასაუბრო საკითხები. მოიძიეთ შეტყობინებები, რომელთა საზოგადოებისთან მიტანასაც მოისურვებენ არჩეული თანამდებობის პირები და მოამზადეთ ისინი ზუსტად მიაწოდონ საზოგადოებას აღნიშნული მესიჯები.

    მიუხედავად იმისა, რომ ლიდერს შეიძლება უფრო თვალსაჩინო როლი ჰქონდეს ორგანიზაციაში, ვიდრე მის გარეთ, არჩეულ თანამდებობის პირებს მაინც უნდა ჰქონდეთ მნიშვნელოვანი როლი თანამშრომლებთან ურთიერთობისას. თანამშრომლებისთვის მესიჯების მიტანაში იგივე მიდგომების გამოყენებაა შესაძლებელი.

    აღდგენის პროცესში განსაზღვრეთ არჩეული თანამდებობის პირებისთვის როლები. არჩეულ ოფიციალურ პირებს უნიკალური უნარები აქვთ. მიაგნეთ გზებს აღდგენის პროცესში თუ როგორ გამოიყენებთ აღნიშნულ უნარებს. მაგალითად, არჩეულ ოფიციალურ პირებს შეუძლიათ შესთავაზონ ხედვები აღდგენის სტრატეგიის შემუშავებაზე, რომლებიც განსხვავდება თანამშრომლების ხედვებისგან; მათ შეუძლიათ მიაწოდონ ინფორმაცია და მიიღონ უკუკავშირი სტრატეგიების შესახებ, აღდგენის პროცესის სახელმძღვანელო პოლიტიკის შემუშავება (მაგალითად ხარჯვის ლიმიტები), მედიასთან იმუშაონ და მრჩეველებად შეარჩიოინ ექსპერტი მოქალაქეები. არავითარი სიურპრიზები. არავის უყვარს უსიამოვნო სიურპრიზები, ყველაზე ნაკლებად არჩეული თანამდებობის პირებს. გამოიყენეთ არჩეულ პირებთან პირადი ან ინდივიდუალური შეხვედრები, რომ ცუდი ამბავი მიაწოდოთ მანამ, სანამ იგი გასაჯაროვდება. თუ თანამშრომლები და საბჭო მჭიდროდ თანამშრომლობს აღდგენის პროცესში, მაშინ ინდივიდუალური შეხვედრების გამოყენება შეიძლება არჩეული თანამდებობის პირებისთვის ახალი ინფორმაციის მისაწოდებლად და არა რაიმე კონკრტული სტრატეგიის ან პოლიტიკის „გაყიდვა“ .

    კრიზისის დაძლევის პროცესში ხელმძღვანელობის დავალებების სამი ფაზა

    კრიზისის დაძლების პროცესი სამ ეტაპს მოიცავს: 1. ხიდი

    2. რეფორმა

    3. ტრანსფორმაცია
    ხიდის ეტაპი კრიზისის დაუყოვნებელ დაძლევის შესაძლებლობასა და რეფორმებისთვის საჭირო სივცრის შექმნას უზრუნველყოფს. რეფორმის ეტაპზე აღდგენის მოკლევადიან გეგმას ახორციელებთ და მუშაობთ და ახორციელებთ გრძელვადიან გეგმებს. ტრანსფორმირების ეტაპი მოიცავს გრძელვადიანი ფინანსური დაგეგმვის ინსტიტუციონალიზიებას და არის უფრო მდგრადი ფინანსური კრიზისის დროს და ადაპტირებადი ცვალებადი გარემოსთან.

    თითოეულ ფაზა ხელმძღვანელობის განსხვავებულ ამოცანებთან არის ასოცირებული. ამ სექციაში აღნიშნული ამოცანები განიხილება.

    ხელმძღვანელობის ამონაცები ხიდის ეტაპზე

    ხიდის ეტაპზე ლიდერი ორიენტირებულია აღდგენის პროცესის დაწყებაზე, პროცესის გაძლიერებასა და მხარდამჭერთა ბაზის შექმნაზე. ქვემოთ წარმოდგენილია ხიდის ეტაპზე ხელმძღვანელობის ძირითადი ამოცანები.

    კრიზისის დაძლევის პროცესის ინიცირება

    პირველ რიგში, ლიდერმა აღდგების პროცესი უნდა დაიწყოს. ამ პროცესში ლიდერის ორი მთავარი ამოცანა წარმოდგენილია ქვემოთ.
    ორგანიზაციას ქმედებებისკენ უნდა უბიძგოს და შთააგონოს. შექმენით პრეცედენტი, რომელიც ცვლილებების საჭიროებაზე მიუთითებს. ამასთან, სიტუაციის დრამატიზირებას ან ვინმეს დადანაშაულება არ არის საჭირო. აღწერეთ პრობლემის დეტალები, მაგრამ ნუ მარცხზე ნუ ორიენტირდებით. იდეალურ შემთხვევაში, ლიდერი ახდენს ინიცირებას და აყალიბებს, თუ როგორი იქნებაორგანიზაციაში აღდგენის პროცესი.

    სწრაფად გააანალიზეთ თუ ვინ არის სანდო და ჩართეთ ისინი პროცესში. ეს შეიძლება იყოს საზოგადოების გავლენიანი წევრი, სამეთვალყურეო / მარეგულირებელი სააგენტო და ა.შ. მათი გავლენა ორგანიზაციას შეუწყობს ხელს. იხილეთ 1-ლი ნაბიჯი - აღიარება, აღდგენის პროცესის შესახებ ინფორმაციის გავრცელება.

    ასევე, ხელი შეუწყვეთ ნდობის მოპოვებას ორგანიზაციის შიგნით მყოფ ადამიანებთან. ნასესხები სანდოობა შეიძლება სასარგებლო იყოს პროცესის დასაწყისში, თუმც აიგი დროთა განმავლობაში სანდო ხელმძღვანელობით უნდა გამყარდეს.
    მიიღეთ ინფორმაცია
    . გააზიარეთ ინფორმაცია ფინანსური მდგომარეობის შესახებ, მაგრამ ამავე დროს აღიარეთ ინფორმაციის არასრულყოფილება. მაგალითად, გრძელვადიანი პროგნოზი ამ ეტაპზე კრიტიკულია, მაგრამ იგი არ არის უმთავრესი. წინასწარ მოდელის სცენარებისა და მოსალოდნელი მნიშვნელობების დიაპაზონის განსაზღვრა მნიშვნელოვანია. ასევე, რეგულარულად განაახლეთ პროგნოზი ახალი

    ინფორმაციის გასათვალისწინებლად. ადრინდელი პროგნოზები შეადარეთ რეალურ მაჩვენებლებს და ახსენით, რატომ იყო განსხვავება.
    ასევე, დაიწყეთ აღდგენის პროცესის მიზნის აღწერა. თანამშრომლებისთვის უკეთესი სამუშაო ადგილისა და საზოგადოებისთვის გადასახადებიდან მიღებული თანხით გარკვეული ღირებულების შექმნა უფრო დიდ მიზნებს წარმოადგენს. [SK2]

    მართეთ სიტუაცია

    აღდგენის პროცესის ლიდერმა სწრაფად უნდა შეაფასოს სიტუაცია. ვარდნის შესაჩერბლად სისწრაფე მნიშვნელოვანია. ამასთანვე, ფრთხილად იყავით, რომ აქტიური ქმედებებით სიტუაცია არ გააუარესოთ. შესაბამისა, სიტუაციის მართვა გულისხმობს როგორც სტაბილიზიაციას, ასევე სწორ ანალიზს. აღნიშნული ლიდერს შესაძლებლობას აძლევს, რომ ტექნიკური უნარები გამოავლინოს და ნდობა მოიპოვოს. სიტუაციის სამართავად სწორი ამოცანების ჩამონათვალი წარმოდგენილია ქვემოთ:

    სწრაფად დაარეგულირეთ სიტუაცია. ლიდერმა სიტუაციის სტაბილიზაციისთვის გარკვეული ქმედებები უნდა გადადგას. ეს უპირველად მიიღწევა დანახარჯების შემცირების მეთოდით, როგორიცაა ახალი პერსონალის აყვანის პროცესის შეჩერება, კაპიტალური პროექტების დიფერენცირება, ახალი სერვისებისთვის გადასახადების განსაზღვრა და შემოსავლების უფრო აგრესიულად შეგროვება. უფრო რთულ სიტუაციებში ლიდერს შესაძლოა უფრო მკვეთრი ზომების მიღება დასჭირდეს, რათა თანხის გადინება შეამციროს. მე-3 ეტაპზე აღწერილი კრიზისის დაძლევის პროცესი ზოგად მიდგომებს აღწერს, მაშინ როდესაც მე-5 ეტაპზე წარმოდგენილია დამატებითი ქმედებები.

    დიაგნოზი/ანალიზი. რამდენად დიდია პრობლემა? სად არის ფინანსურად ყველაზე რთული სიტუაცია? რა გახდა ფინანსური კრიზისი მთავარი მიზეზები? მოკლევადიანია თუ გრძელვადიანია პრობლემა? რამდენად მოითხოვს სიტუაცია ხარჯების შემცირებას ან სტრატეგიულ პასუხებს? სიტუაციის ანალიზი აუცილებელია სწორი მიდგომების შესამუშავებლად. როდესაც ლიდერი საკითხის შესახებ საფუძვლიან ცოდნას ავლენს, იგი უფრო თავდაჯერებულს ხდის ხალხს ორგანიზაციაში და კრიზისიდან გამოსვლის პროცესს წარმატებულს. მე-4 ეტაპზე აღწერილია როგორ უნდა განხორციელდეს საწყისი ანალიზი კრიზისის დაძლევის პროცესში.

    დაისახეთ მიზნები და ინდიკატორები. მკაფიო მიზნები და ინდიკატორები. განსაზღვრეთ აღდგენის პროცესის წარმატებით შესასრულებლად. ამოცანები უნდა იყოს მარტივი, ეფექტური და დროულ უკუკავშირებს უნდა იძლეოდეს. საბანკო

    ბალანსი, მაგალითად, ზუსტად ასახავს ნაღდის ფულის მხრივ რა მდგომარეობას. წაახალისეთ კრიზისის დაძლევის გუნდი (და სხვები) სიახლეები ეძებონ, რომლებიც მიზნების მიღწევაში დაეხმარებათ.

    შექმენით კრიზისის დაძლევის გუნდი

    ლიდერი აღდგენის გუნდზე გავლენას მარტო ვერ მოახდენს. ლიდერმა უნდა ჩამოაყალიბოს გუნდი კრიზისის მომავალში დასაძლევად. დასაქმებულების ჩართვა პროცესში მსგავსი გუნდის შექმნის პირველი ეტაპია. ქვემოთ წარმოდგენილია რამდენიმე ამოცანა, რომელთა შესრულება აუცილებელია გუნდის ფორმირებისთვის:

    განსაზღვრეთ საჭირო როლები. განსაზღვერთ როლები, რომლებიც აღდგენის ჯგუფში გექნებათ. ლიდერის გარდა, აღდგენითი გუნდების უმეტესობას დასჭირდება მინიმუმ შემდეგი როლის მქონე ადამიანები: ფინანსების ექსპერტი, ადამიანური რესურსების ექსპერტი, ოპერაციების / პროგრამის ექსპერტი და კომუნიკაციების სპეციალისტი. მთავრობებს, რომლებსაც მნიშვნელოვანი კავშირი აქვთ სხვა მთავრობებთან, შეიძლება ასევე გვჭირდებოდეს მთავრობათაშორისი ურთიერთობების სპეციალისტი. ტექნიკური როლების გარდა, დააბალანსეთ გუნდი იმ ადამიანებით, რომელთაც დაგეგმარების ძლიერი უნარები, დავალების შესრულების, ემპათიისა და დარწმუნების უნარები აქვთ. დაბოლოს, გაითვალისწინეთ ქვეჯგუფების საჭიროება. შესაძლოა, ერთი ქვეჯგუფი ორიენტირებული იყოს ორგანიზაციაში კავშირების (ხიდების) აგებაზე ან უშუალო სტაბილიზაციაზე, ხოლო მეორე უფრო გრძელვადიან, ტრანსფორმაციულ სტრატეგიებზე.

    გამოავლინეთ პოტენციური მონაწილეები. ლიდერმა უნდა განსაზღვროს, თუ რომელ უფროს მენეჯერებს შეუძლიათ წვლილი შეიტანონ აღდგენის პროცესში. გუნდისთვის არჩეული უნდა იყოს ისეთი პირები, რომელთაც ანალიტიკური, კომუნიკაციის კარგი უნარები გააჩნიათ. ისინი უნდა აცნობიერებდნენ ფაქტს, რომ შემცირება შეიძლება საჭირო გახდეს და შეძლონ ორგანიზაციის მასშტაბით (ვიდრე უწყებრივი) დაგეგმარება. მათ ასევე უნდა შეეძლოთ კრიტიკა და თავდაჯერებულობის შენარჩუნება.

    გუნდს ასევე შეუძლია გამოავლინოს კარგი ანალიტიკოსები, რომლებიც არ არიან უფროსი მენეჯერები და რომელთაც გუნდი გამოიყენებს საჭიროების შემთხვევაში. ასევე, გამოავლინეთ ის თანამშრომლები, რომლებიც მზად არიან პროცესში ჩასართველად. გარდა ამისა, გაერკვიეთ, ვინ არიან მკაფიოდ რეზისტენტულები და შეაფასეთ და გაითვალისწინეთ მათი შეშფოთება, მაგრამ მზად იყავით შემდგომი ნაბიჯებისთვის. დაბოლოს, ფრთხილად იყავით იმ მოხალისეების მიმართ, რომლებიც ცვლილებებს ეწინააღმდეგებიან. გაითვალისწინეთ, რა როლი ექნებათ არჩეულ ოფიციალურ პირებს გუნდში. არჩეული ოფიციალური პირების ჩართულობის დონე დამოკიდებული იქნება საბჭოს ორგანიზაციულ კულტურაზე და პრეფერენციებზე. მაგალითად, ზოგიერთ

    ორგანიზაციას შეიძლება ჰქონდეს კარგად განსაზღვრული პოლიტიკის / ადმინისტრაცია ჰქონდეს გამიჯნული ისე, რომ გუნდი, რომელიც მხოლოდ პერსონალით დაკომპლექტდება უკეთ იმუშავებს. ამ შემთხვევაში არჩეულ პირებს კვლავ უნდა ჰქონდეთ როლი ამ პროცესში, როგორც ეს აღწერილია აქ წარმოდგენილ ერთ-ერთ სექციაში არჩეული თანამდებობების პირებზე. თუ ეს კულტურას შეესაბამება, არჩეულმა ოფიციალურმა წარმომადგენლები შეიძლება გუნდის კარგი შენაძენი იყვნენ, რადგან მათ აქვთ უნარები განსაზღვრონ თუ რა არის პოლიტიკურად შესაძლებელი, გადაწყვეტილების მიღებისა და საზოგადოებასთან დებატების განსაკუთრებული უნარები გააჩნიათ. როგორც წესი, მხოლოდ რამდენიმე თანამდებობის პირი უნდა იყოს ჩართული პროცესში, რათა გუნდის ზომა მართვადი იყოს. გულწრფელი კომუნიკაციის წახალისების მიზნით, გუნდის შეხვედრები სატელევიზიო ფორმატით არ უნდა წარიმართოს. თუ შეუძლებელია გუნდში არჩეული თანამდებობის პირების გულწრფელობის შენარჩუნება, მაშინ მიმართეთ ქვეკომიტეტის მიდგომას, რაც გულისხმობს აღდგენის ჯგუფი პერსონალი მჭიდროდ თანამშრომლობს გამგეობის ქვეკომიტეტთან.

    დარწმუნდით, რომ ყოველდღიური ოპერაციების სრულდება. როდესაც გუნდი საკუთარ სამუშაოს ასრულებს, ყოველდღიური სერვისები უნდა იყოს მიწოდებული. რეგულარული სერვისების მიწოდებასთან დაკავშირებული რისკები განსაზღვრეთ, როდესაც პერსონალი მთლიანად კრიზისის დაძლევის პროცესზეა ორიენტირებული და დაგეგმეთ შესაბამისად.

    გაითვალისწინეთ პერსონალის შეცვლის საჭიროება. ზოგ შემთხვევაში შეიძლება საჭირო გახდეს პერსონალის შეცვლა, რათა მყარი გუნდი ჩამოყალიბდეს. მსგავსი სიტუაციების ორ შემთხვევას წარმოადგენს: პროფესიულად არასათანადო ქცევა და ფინანსურ სტაბილურობასთან შეუთავსებელი ქცევა. ფრთხილად იყავით, რომ ჩანაცვლებამ არ გააუარესოს აღდგენის პროცესთან დაკავშირებული დამოკიდებულება. შეეცადეთ გამოიყენოთ არსებული პროგრესული დისციპლინური პროცედურები თქვენი მიზნების მისაღწევად.

    გაითვალისწინეთ იურიდიული კონსულტაციის საჭიროება. დიდი და რთული საკითხების გადაჭრისას, ადრეულ ეტაპზე უნდა ჩართოთ იურიდიული ექსპერტები. მაგალითად, შრომითი ხელშეკრულებების განხილვისას, თანამდებობის პირთა სამართლებრივი უფლებამოსილების დაზუსტებისას ან იმ შემოსავლებში ცვლილებების შეტანისას, რომლებიც სახელმწიფო კანონით რეგულირდება. ურიდიული მრჩეველი განსაზღვრავს სტრატეგიის შემუშავების საზღვრებს.

    კრიზისის დასაძლევად მოიპოვეთ მხარდაჭრა

    აღდგენის ლიდერმა მუდმივად უნდა მოიპოვოს მხარდაჭერა აღდგენის პროცესში. მუდმივად პრობლემები წარმოიქმნება. ლიდერის მიმდევრები საკმარისად მტკიცე და თავდაჯერებულები უნდა იყვნენ, რათა გაუძლონ გამოწვევებს. ამავდროულად, ლიდერი მზად უნდა იყოს ადაპტირებული ცვალებადი პირობებისთვის და საჭიროებისამებრ შეცვალონ პროცესი. ქვემოთ წარმოდგენილია ძირითადი ამოცანების ჩამონათვალი, რომლებიც ლიდერის წინაშე დგას:

    გადახედეთ პოლიტასა და გეგმებს. თუ ფინანსური პოლიტიკა ან გრძელვადიანი ფინანსური გეგმები კარგი პერიოდის განმავლობაში იქნა შემუშავებული, მაშინ მიღებული პარამეტრეები ფართო შეთანხმების შედეგია. თუკი არ არსებობს პოლიტიკა და გეგმები, მაშინ მიმართეთ GFOA-ს საუკეთესო პრაქტიკებს. აღნიშნული დოკუმენტი გამოცდილია და სანდოობა გააჩნია.

    რა თქმა უნდა, ზოგიერთ შემთხვევაში არსებული გეგმები და პოლიტიკები არ მუშაობს. ახალი სტრატეგიების შემუშავება გესაჭიროებათ. თუ ორგანიზაციას გააჩნია მყარი მისია და ღირებულებები, გამოიყენეთ ისინი ახალი სტრატეგიების შესაფასებლად. სტრატეგია, რომელიც შესაბამისობაში იქნება მისიასა და ღირებულებებთან, ორგანიზაციას უფრო დიდი მიზნების მიღწევაში დაეხმარება და, სავარაუდოდ, შესაბამისობაში მოვა პერსონალის მოლოდინებთან ხელმძღვანელობის მიმართ. მისიის და ხედვის არარსებობის შემთხვევაში, ძირითადი ტესტები შეიძლება მოიცავდეს:

    ლეგიტიმურია?
    გსურთ ამის შესახებ წაიკითხოთ გაზეთებსა ან სოციალურ მედიაში
    ? მხარს დაუჭერენ მას ამომრჩეველები?

    ჩართეთ საზოგადოება. აღდგენის პროცესი რთულ არჩევანს მოითხოვს. ამ არჩევნების შედეგად შეიძლება შემცირდეს მომსახურება და / ან გაიზარდოს გადასახადები. ამ პროცესში საჭირო იქნება საზოგადოების მხარდაჭერა. ბიუჯეტის სიმულაცია არის შექმენით საკომუნიკაციო არხები. გადაწყვიტეთ, როგორი ფორმით აწვდით ინფორმაციას სხვებს პროექტის მიმდინარეობის შესახებ. მაგალითად, შესაძლოა გუნდმა მიაწოდოს საბჭოს კვარტალური ფინანსური ანგარიში ან დეპარტამენტის ხელმძღვანელებს გაუზიაროს ყოველთვიურად განახლებული ინფორმაცია პროგრესის ძირითადი ნაბიჯების შესახებ. კომუნიკაციის მეთოდებმა მაქსიმალურად უნდა შეუწყოს ხელი სტრატეგიულ აზროვნებას ფინანსური მდგომარეობის შესახებ. თუ ანგარიშები ძალიან დეტალურადაა გაწერილი, მათ კრიზისის დაძლევის პროცესის დრო მიაქვთ.

    მნიშვნელოვანია დაინტერესებული მხარეებისგან მიიღოთ უკუკავშირი, მიუვიდათ თუ არა თქვენი შეტყობინება? ესმით თუ არა მათ საკითხები? კმაყოფილები არიან, თუ

    არა რომ ინფორმირებულები არიან? გამართლებულია მათი მოლოდინები აღდგენის პროცესთან დაკავშირებით?
    თანამშრომლები შეშფოთებულნი იქნებიან თავიანთი სამუშაოსა და კომპენსაციის შესახებ. კომუნიკაცია უნდა იყოს გულწრფელი იმის შესახებ, თუ რა იციან ლიდერებმა და იციან თუ არა რა დაემართებათ მათ ხელფასებს, ჯანმრთელობის დაზღვევას და სამუშაო პირობებს. თანამშრომლებს ასევე სურთ იცოდნენ, თუ როგორ შეიძლება შეიცვალოს მათი სამუშაო მოვალეობები ან მიზნები. დარწმუნდით, რომ ხელმძღვანელობა ყველაფერს გააკეთებს იმისთვის, რომ კრიზისის დაძლევის პროცესში ადამიანებს სამართლიანად მოეპყრან.

    დაიწყეთ ორგანიზაციული კულტურის შეცვლა. კრიზისში მყოფ ორგანიზაციები შესაძლოა ატარებდნენ კულტურულ ნიშნებს, რომლებიც ხელს უწყობენ შემცირებას და ხელს უშლიან კრიზისის მალე დაძლევის პროცესს. აღიარეთ ზოგიერთი უფრო თვალსაჩინო, გაასაჯაროვეთ თქვენი განზრახვა ცვლილებების შესახებ და ხელი მიყევით ახალ ქცევას, რომელიც შეესაბამება სასურველ ახალ კულტურას. მაგალითად, დროულად დაიწყეთ შეხვედრები, დროულად დაასრულეთ დავალებები და თქვით ,,არ ვიცი” როდესაც არ ფლობთ ინფორმაციას. ამ სექციაში წარმოდგენილი გრძელვადიანი მიდგომები კულტურული ცვლილებების შესახებ უფრო დეტალურად.

    სწრაფი გამარჯვება. ადრეული წარმატებები მნიშვნელოვანია წარუმატებლობის მოლოდინების შესამცირებლად, რაც შესაძლოა განვითარებულ ორგანიზაციაში ჩამოყალიბდეს. სწრაფი მოგება დამოკიდებულია სიტუაციაზე, მაგრამ მათი მოსაპოვებლად ქვემოთ წარმოდგენილია რამდენიმე რჩევა:

    •   თანამშრომლებს შეიძლება ჰქონდეთ ფულის დაზოგვის ან შემოსავლის გაზრდის იდეები. მცირე იდეებიც კი პოზიტიურ იმპულსს ქმნის. თუ თქვენ გსურთ თანამშრომლებისგან მიიღოთ იდეები, დარწმუნდით, რომ ადამიანები გათვიცნობიერებულები იქნებიან თუ როგორ გამოიყენება მათი იდეები. მაშინაც კი, თუ წინადადება არ გაითვალისწინება, იმის ცოდნა, რომ იგი სერიოზულად იქნა მიღებული, გაზრდის თანამშრომლის ნდობას აღდგენის პროცესისადმი.

    •   დიდი მიზნების ფაზებად დაყოფა. დიდი მიზნების ფაზებად დაყოფა არამარტო აადვილებს მიზნის მიღწევას შემდგომი ეტაპების მკაფიოდ ჩვენებით, ასევე, პოტენციურ რისკებს გამოავლენს.

    •   ბევრ კრიზისულ სიტუაციაში ფინანსური ინფორმაცია მწირია. გრძელვადიანი პროგნოზირების კარგი მოდელი უპირველესია ორგანიზაციისთვის.

    •   გადახედეთ ორგანიზაციის წარსულში გადადგმულ ქმედებებს. აჩვენეთ, როგორ შეამსუბუქა წარსულის წარმატებებმა კრიზისიდა როგორ შეუძლია ორგანიზაციას ამ წარმატებებზე შემდგომი ნაბიჯების დაფუძნება.

    •   წარმატებული აღდგენის პროცესის მთავარ გამოწვევას გაურკვევლობა წარმოადგენს. ფინანსური პრობლემებისგან დაძლევის მკაფიო პროცესის

    განსაზღვრით შეამცირეთ გაურკვევლობა დაინტერესებულ მხარეებთან. ასევე განსაზღვრეთ ახალ გარემოებებთან ადაპტაციისა და შესაძლებლობების გამოყენების პოლიტიკის ჩარჩო.

    მართეთ განსხვავებულობა

    ყველა არ დაუჭერს მხარს აღდგენის პროცესს. ზოგი შეიძლება აქტიურად ეწინააღმდეგებოდეს მას. ლიდერის სტრატეგია უნდა განსხვავდებოდეს პოლიტიკურად დისიდენტური და პერსონალის განსხვავებული მოსაზრებების არსებობის შემთხვევაში. ქვემოთ წარმოდგენილია ჩამონათვალი, თუ როგორ უნდა გაუმკლავდეთ განსხვავებულ აზრებს.

    გააგზავნეთ სწორი შეტყობინებები. განსხვავებული აზრების არსებობის შემთხვევაში, თავიდანვე სწორი შეტყობინებების გაგზავნა არის მნიშვნელოვანი. დარწმუნდით, რომ დაინტერესებულ მხარეებს ესმით, რომ არსებობს რეალური პრობლემა და უნდა გადაიდგას ქმედითი ნაბიჯები. მოიყვანეთ გამართლებული და, იდეალურ შემთხვევაში, დამაჯერებელი მიზეზები ხარჯების შემცირებისა და ცვლილებების სტრატეგიებისთვის. განმარტეთ, რა იქნა სწორად წარმართული. ფინანსური პოლიტიკის ან / და გრძელვადიანი გეგმის საშუალებით განსაზღვრეთ "სწორი" გრძელვადიანი ხედვა.

    პრიორიტეტების განსაზღვრა. აღწერეთ პრიორიტეტები კრიზისის დაძლევის პროცესში. რისი შენარჩუნება არის ყველაზე მნიშვნელოვანი? რომელი ტაქტიკები ან სტრატეგიები არის შეზღუდული? რომელი სერვისები არის ყველაზე დაბალ პრიორიტეტული? რომელია დროებითი და მუდმივი ზომები? მიუხედავად იმისა, რომ შეიძლება ყველა არ ეთანხმებოდეს პრიორიტეტებს, ისინი ინფორმაციას ფლობენ მათ შესახებ.

    იყავით ღია და ხელმისაწვდომი. გაავრცელეთ ინფორმაცია, რათა თავიდან აირიდოთ დეზინფორმაცია. წინასწარ თავის დაზღვევა ბევრად უფრო ეფექტური სტრატეგია, ვიდრე დეზინფორმაციის გამოსწორების მცდელობა, მისი გავრცელების შემდეგ.

    მოუსმინე განსხვავებულ აზრს და გაიგეთ მეტი. გაიგეთ განსხვავებული აზრის მიზეზი და შემდეგ უპასუხეთ მათ შესაბამისად. რა საკითხები უდევს საფუძვლად განსხვავებულ აზრს? რა არის განსხვავებული აზრების ინტერესები და მიზნები? განსხვავებული აზრის ინტერესებისა და მსოფლმხედველობის გააზრებით, ლიდერს შეუძლია შეცვალოს ჩარჩო ისე, რომ მათ რეზონანსი მოჰყვეს. თუ შესაძლებელია,

    მოგვაწოდეთ უკუკავშირი, თუ როგორ იმოქმედა განსხვავებულმა მოსაზრებებმა კრიზისის დაძლევის გეგმაზე კონკრეტული გზებით.

    მკაფიოდ გაუსვით ხაზი, რომ შედეგები დადებულია. ნათლად განმარტეთ, რომ პერსონალის მარცხს თანამშრომლობის ახალი მეთოდებით წარმოებისას, შესაბამისი უკუეფექტი ექნება. მკაფიოდ განმარტეთ რა შედეგები მოჰყვა მას და დარწმუნდით, რომ ისინი რეალისტურია კოლექტიური შეთანხმებების, სამოქალაქო მომსახურების წესების კუთხით.

    არ შეგეშინდეთ სამსახურის შეწყვეტის. სურვილისამებრ თანამშრომლები, რომლებიც ხელს უშლიან კრიზისის დაძლევის პროცესს, ზიანს აყენებენ საზოგადოებას და სხვა თანამშრომლებს. ლიდერმა მათი გათავისუფლება საკუთარ მოვალეობად უნდა მიიჩნიოს.

    დაიწყეთ უშუალო კომუნიკაცია თანამშრომლებთან. ნუ დაეყრდნობი საშუალო დონის მენეჯერებს ყველანაირი ინფორმაციის გადასაცემად. ინფორმაცია შესაძლოა ყოველთვის თქვენს მიერ შექმნილი ფორმით არ გადაიცეს. გამოიყენეთ ინტერაქტიული არხები: სოციალური მედია, ვებ – შეხვედრებიდ ა ა..

    გაითვალისწინეთ განსხვავებული აზრი, რომლის მართვაც არ შეგიძლიათ.

    პოლიტიკურ გარემოში შესაძლებელია არსებობდეს განსხვავებული აზრები, რომელთა განეიტრალება ძალიან რთულია ან შეუძლებელია. განსხვავებული აზრების წყაროები განსაზღვრეთ და ეცადეთ, რომ მათი ნეგატიური გავლენა შეამციროთ. მაგალითად, მნიშვნელოვანია განსხვავებული აზრის მქონე წევრები და ძირითადი წევრების იზოლირება ერთმანეთისგან. შეიტანეთ განსხვავებული აზრები მხოლოდ დიდ ჯგუფებში, სადაც ისინი უმცირესობას წარმოადგენენ. ჩაატარეთ ტრენინგი ინტერესზე დაფუძნებული პრობლემების გადაჭრისთვის ან მოლაპარაკებების სხვა კონსტრუქციული მეთოდების შესახებ ყველა კონფლიქტური მხარისთვის. ეს შეიძლება დაგეხმაროთ საუბრის ტონის შეცვლაში და უთანხმოების მოსაგვარებლად ახალი მეთოდების განხილვაში.

    რეფორმის ეტაპი

    ფინანსური სტაბილიზაცია საკმარისი არ არის. ორგანიზაციას ესაჭიროება ხედვა თუ როგორ უნდა შექმნას ძლიერი ფინანსური საფუძვლები და მოტივირებული საზოგადოება. რეფორმების ეტაპის ხელმძღვანელობა ორგანიზაციისა და სტრუქტურის შესახებ ხედვის ჩამოყალიბებას მოიცავს. აღნიშნულ ეტაპზე განსახორციელებელი მთავარი ამოცანები წარმოდგენილია ქვემოთ:

    დაეხმარეთ ორგანიზაციას ხედვის ჩამოყალიბებაში. საუკეთესო შემთხვევაში, ხედვა სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესში ყალიბდება. აღნიშნული პროცესი

    პრიორიტეტული მიზნებისა და ამოცანების ჩამოყალიბებით უნდა დასრულდეს. აღნიშნული მიზნები კი სერვისებსა და ფინანსურ საკითხებს უნდა შეესაბამებოდეს. თუ ფორმალური სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი ვერ მიიღწევა, პრიორიტეტების განსაზღვრის გამარტივებული პროცესი შესაძლოა იყოს უფრო სწორი. თანამშრომლების ჩართვა ცვლილებების პროცესში. ხიდის ფაზაში სამუშაოების უმეტესობას ლიდერი და მისი ძირითადი გუნდი ასრულებს. აღნიშნულ ეტაპზე სხვა პერსონალი მონაწილეობს, ეს ეტაპი მიზნად ისახავს ლიდერისა და აღდგენის გუნდისთვის მონაცემების მიწოდებას. რეფორმის ეტაპზე ლიდერს შეუძლია უფრო უშუალოდ ჩართოს პერსონალი. მაგალითად, ორგანიზაციაში პერსონალის გუნდები შეიძლება გამოყენებული იყოს არსებული უფრო ღრმა, გრძელვადიანი საკითხების ანალიზისა და მათი გადაჭრის სტრატეგიების შესასრულებლად. ამასთან, ლიდერმა უნდა უზრუნველყოს პერსონალის ჩართულობის მკაფიოდ განსაზღვრული ჩარჩო, რათა დისციპლინა დაიცვას და ჩართულობის შედეგები დადოს.

    ანგარიშვალდებულების უზრუნველყოფა. კრიზისში მყოფ ორგანიზაციებში მენეჯერები ფინანსური ან მომსახურების შედეგების გამო ხშირად არ აგებენ პასუხს. ანგარიშვალდებულების პრობლემის მოსაგვარებლად ლიდერმა უნდა დანერგოს მართვის მარტივი სისტემები. ძალზე მნიშვნელოვანია, რომ სერიოზულად იყოს მიღებული აღნიშნული სისტემა და ანგარიშვალდებულების კონცეფცია. ლიდერმა უნდა განმარტოს თუ აღნიშნულ სისტემას არ მიყვებიან, რა შედეგები შესაძლოა დადგეს.

    ფოკუსირებული ტრენინგი. ლიდერმა უნდა ჩაატაროს ტრენინგი იმ სფეროებში, რომლებიც ფინანსური აღდგენის სტრატეგიების რეალიზაციისთვის კრიტიკულია. მაგალითად, თანამშრომლებს შეიძლება დასჭირდეთ ტრენინგი პროცესის გაუმჯობესების მეთოდების ან შრომის დაზოგვის ტექნოლოგიის გამოყენების შესახებ. რეფორმის ეტაპზე ტრენინგი განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია, თუ იგი არ ჩატარდა ხიდის ეტაპზე, რათა ხარჯები შეემცირებინათ.

    კომუნიკაცია. ლიდერმა უნდა გააგრძელოს შეტყობინების გაგზავნა. კომუნიკაცია უნდა იყოს რეგულარული, გამიზნუული ფართო აუდიტორიისთვის (საზოგადოების ჩათვლით), და გადაიცეს მნიშვნელოვანი ინფორმაცია. შეცდომა კომუნიკაციის კუთხით.

    კრიზისის დაძლევის მიზნებთან შესაბამისის ჯილდოები და სტიმულები. საჯარო ორგანიზაციებში, განსაკუთრებით ფინანსური კრიზისის დაძლევის პროცესში, ფინანსური წახალისება გამორიცხულია. ამასთან, საკუთარი ინტერესი ადამიანის ბუნების ნაწილია. ამიტომ, ლიდერმა წახალისების საუკეთესო სტიმულები უნდა ჩამოაყალიბოს. წახალისების შესაძლებლობები მოიცავს:

    სამსახურის უსაფრთხოება. ბევრი ადამიანი ცდილობს საჯარო სამსახურის დაწყებას, რადგან უფრო უსაფრთხოდ ეჩვენებათ. სამუშაოს შენარჩუნების მიზნით მსგავსი ინტერესი შესაძლოა გამოვლინდეს.

    •   მისიაზე ორიენტირებული. ბევრ საჯარო მოხელსეს რეალურად სურთ საზოგადოებას ემსახურობ. ორგანიზაციის სტრატეგიული ხედვა გამოიყენეთ, რათა მოხელეების სამსახურეობრივი მიდრეკილებები უფრო გააძლიეროთ.

    •   პროფესიონალური სიამაყე. მთავრობაში მუშაობას ხშირად აღწერენ როგორც ანკესით მუშაობას. გაითვალისწინეთ ეს ფენომენი საპირისპიროტ. როდესაც საზოგადოებისთვის მნიშვნელოვანი საჯარო დაწესებულება კრიზისშია, ხალხი ყურადღებას კრიზისზე ამახვილებს. თანამშრომლებს სურვილი ექნებათ, რომ მათი დახმარებით გადაიჭრას პრობლემები.

    •   არაფინანსური ჯილდოები. არაფინანსურმა ჯილდოებმა, როგორიცაა დაჯილდოების ცერემონიალი, საბჭოს სხდომაზე საზოგადოების აღიარება ან სამუშაო მიდგომების პირველადი არჩევანი, სამუშაო პროცესში მნიშვნელოვან ცვლილებებს უზრუნველყოფს.

    •   დემოტივაცია. დემოტივაციამ შეიძლება გარკვეული როლი შეასრულოს. მაგალითად, მოსთხოვეთ მენეჯერებს საჯარო სხდომაზე საბჭოს ქვეკომიტეტს განუმართონ ბიუჯეტის უარყოფითი გადახრები.

    •   დროებითი დავალებები. სპეციალური პროექტების კონკრეტულ ადამიანებისთვის დავალება, შესაძლოა, დამატებითი ღირებული გამოცდილების და ალბათ წინსვლის მაპროვოცირებელი იყოს.

      ტრანსფორმაციის ეტაპი

      ტრანსფორმაციის ეტაპზე ორგანიზაცია ცვლის იმ მდგომარეობას, სადაც იყვნენ კრიზისის დაწყების ეტაპზე. მიზანი არ არის უბრალოდ დაბრუნდეთ იქ, სადაც ადრე იყვნენ, არამედ უნდა შექმნან უფრო ძლიერი ფინანსური საფუძველი, რათა ორგანიზაცია უფრო ადაპტირებული იყოს ცვლილებებზე და შეძლოს კრიზისდან სწრაფად აღდგენა. GFOA- ს ანგარიში წარმატებული საზოგადოებისთვის დამახასიათებელი ფინანსური ფონდების შესახებ მოიცავს კარგი ფინანსური მენეჯმენტის უამრავ პრაქტიკულ მაგალითს, მაგრამ იგი ძირითადად ეხება ადგილობრივი ხელისუფლების ხელმძღვანელობისა და გადაწყვეტილებების მიღების ახალ მიდგომებს.

      მე-11 ნაბიჯი: კრიზისის დაძლევის პროცესის მართვა

      კრიზისის დაძლევის პროცესის მართვა შესაძლოა საკმაოდ რთული სჩანდეს. აღნიშნული სექცია მიემართება აღდგენის პროცესის მართვის ტექნიკასა და ინსტრუმენტებს, რომელთა გამოყენება შესაძლებელია. ბევრი რჩევა დაფუძნებულია ეკონომიკურ პროექტებზე, რომლებიც პროექტების მართვის ინსტიტუტს აქვს აღწერილი (www.pmi.org). ეკონომიკური პროექტი განმარავს იმ ძირითად ინიციატივებს, რომლებიც პროექტების მართვის შესაძლებლობას ქმნის, აღნიშნულში იგულისხმება, რომ კრიზისის დაძლევის პროცესი რეალუად მიღწევადია, როდესაც უფრო მცირე ზომის პროექტებად იყოფა, რათა დიდი მიზნები იქნეს მიღწეული.

    ფისკალური პირველადი დახმარების მე-11 ეტაპი კრიზისის დაძლევის პროცესში მის მართვას განმარტავს. იგი აღდგენის პროცესის პროექტებად დაყოფის იდეას წარმოგვიდგენს. ამ მიდგომის მთავარი ელემენტები მოიცავს:

    •   ხელმძღვანელობას

    •   პროექტის მართვის გეგმას

    •   პროექტის პორტფელის მართვას

    •   პროექტის შესახებ კომუნიკაციას

    •   პროექტის მართვის ტექნიკებს

    •   წყაროებს

      ხელმძღვანელობა

      ფინანსური აღდგენის პროცესი ხელმძღვანელობისგან ორგანიზაციის საქმიანობაში საჭირო ცვლილებებს მოითხოვს, რათა კრიზისი აღმოიფხვრას. კრიზისის დაძლევის პროცესის სწორად წარმართვა კარგ მენეჯმენტს მოითხოვს.
      კრიზისის დაძლევის პროცესის მენეჯერისთვის აღდგენის პროცესის უფლებამოსილების დელეგირება გაამარტივებს პროცესში შესაბამისი მიზნების მისაღწევად ამოცანებისა და აქტივობების დელეგირებას. ამასთანავე, იგი უზრუნველყოფს რომ სამუშაო ძალისხმევისთვის საჭირო რესურსები დაბალანსებულია.

      აღდგენის პროცესის მენეჯერს დამხარებაც ესაჭიროება. პროცესის წარსამართავად დროებითი კროსფუნქციური ჯგუფების არსებობა ძლიერ რეკომენდებულია. ამასთანავე, მსგავის კროსფუნქციური ჯგუფები დაეხმარება კრიზისის დაძლევის მთავარ გუნდს და ორგანიზაციას გუნდური სამუშაოების შესრულებაში. ასევე, დასაქმებულ პერსონალს, რომ მათ ამ პროცესის მონაწილედ იგრძნონ თავი და ამით ნაკლებად იღელვონ პროცესზე.

      კროსფუნქციური გუნდები უფრო მეტად მიიღებენ სრულყოფილ და მკაფიო გადაწყვეტილებებს, ვიდრე ნაკლებად მრავალფეროვანი გუნდები. მსგავსი ჯგუფები დაინტერესებული მხარეებისაგან შედგება, რომლებიც მთლიან ბიზნეს პროცესს წარმოადგენენ. მაგალითად, შესყიდვების კროსსფუნქციური გუნდი მოიცავს შემსყიდველ აგენტს, მყიდველს, რეკვიზიტორს და, ზოგიერთ შემთხვევაში, მიმწოდებელს. მრავალრიცხოვანი გუნდები შეიძლება შეიქმნას აღდგენის გეგმის სხვადასხვა ნაწილზე სამუშაოდ. გუნდის წევრების როტაცია შესაძლებელია გუნდებს შორის.

      თითოეულ გუნდს უნდა ჰქონდეს მათი მიზნის მკაფიო განმარტება. ეს წარმატებული გუნდის ყველაზე მნიშვნელოვანი ნაწილია. მოიძიეთ მეტი ინფორმაცია იმის შესახებ, თუ როგორ ხდება გუნდების მობილიზაცია მე-2 ეტაპზე: მობილიზაცია.

      პროექტის მართვის გეგმა

      გამოიყენეთ პროექტის გეგმა, რათა კრიზისის დაძლევის პროცესში თქვენი აქტივობები მართოთ. მსგავსი გეგმა ხშირად შეცდომით გაიგივებულია ამოცანების ჩამონათვალთან, რომელთა დროული დაწყება და დასრულება არის საჭირო.

    პროექტის მართვის კარგი გეგმა ქვემო გეგმებს მოიცავს, რომლებიც სამოქმედო გეგმას, აღსრულებისა და დაინტერესებული მხარეების მართვას აღწერს. ქვემოთ წარმოდგენილია ის კომპონენტები, რომლებიც კრიტიკულად მიგვაჩნია ფინანსური აღდგენის პროცესის პროექტის სამართავად.

    სამოქმედო გეგმა - სამოქმედო გეგმა განსაზღვრავს პროექტების მთავარ მიზანს. როდესაც პროექტები ძალიან ბევრი რამის შესრულებაზეა ორიენტირებული, ისინი დიდი ალბათობით მარცხით დასრულდება. ფისკალური პირველი დახმარების პროცესის 1-ლი ნაბიჯი დაგეხმარებათ განსაზღვროთ თქვენი გეგმები/ხედვები. თქვენ შეგიძლიათ გამოიყენოთ პროექტის მენეჯმენტის რამდენიმე ტექნიკა, რომლებიც აღწერილია პროექტის მართვის ტექნიკაში, მაგალითად, გამოყენების პრაქტიკული შემთხვევები.

    მოთხოვნების გეგმა - უფრო კონკრეტული საკითხები, რომელთა გადაჭრაც აღდგენის პროცესში გესაჭიროებათ, განხილულია 12-ნაბიჯიანი აღდგენის პროცესის თითოეულ ეტაპზე. იმისათვის, რომ პროექტი წარმატებული იყოს, თქვენ უნდა განსაზღვროთ, თუ რატომ არის აღნიშნული საკითები მნიშვნელოვანი, პროექტების მეშვეობით როგორ გადაიჭრება აღნიშნული საკითხები და რა ნაბიჯები გადაიდგმება. პროექტების მოთხოვნების გასაუბჯობესებლად, გამოიყენეთ ის გამოცდილება, რომლებიც პროექტის მენეჯმენტის ტექნიკის ნაწილში არის აღწერილი.

    დაინტერესებული მხარეების ჩართულობის გეგმა - აღდგენის გეგმის ფარგლებში თითოეული პროექტისთვის აწარმოეთ "დაინტერესებული მხარეების რეესტრი". რეესტრში მოცემულია დაინტერესებული მხარეები, კომუნიკაციის მოთხოვნები, დაგეგმილი აქტივობები (ასეთის არსებობის შემთხვევაში) და დაინტერესებულ მხარესთან დაკავშირებული ზოგადი რისკები.

    რესურსების გეგმა - რესურსების გეგმა აღწერს პერსონალს და აქტივებს (ფიზიკური და არაფიზიკური). გაითვალისწინეთ, რომ რესურსები ყოველთვის ხელმისაწვდომი არ არის, განსაკუთრებით კრიტიკული ამოცანების შესასრულებლად. შესაბამისად, მნიშვნელოვანია რესურსების სარეზერვო გეგმის შემუშავება, თუ როგორ გადაანაწილოთ რესურსები არაკრიტიკული ამოცანებიდან კრიტიკულ ამოცანებზე. აღნიშნულში RACI-ს სქემა დაგეხმარებათ (იხილეთ პროექტის მართვის ტექნიკა).

    საკომუნიკაციო გეგმა - ჩამოაყალიბეთ მკაფიო მმართველობითი ჯაჭვი, რათა დაგეგმვის ეტაპიდან პროექტის გადაწყვეტილებების ეტაპზე გადახვიდეთ. მნიშვნელოვანია, მკაფიო საკომუნიკაციო არხების შემუშავება გეგმის განმახორციელებლებსა და ხელმძღვანელობას შორის. განსაზღვრეთ დაინტერესებული მხარეები, მედია საშუალებები, შეტყობინებები და კომუნიკაციის სიხშირე, როგორც გეგმის ნაწილი. მიჰყევით რეკომენდაციებს პროექტის

    კომუნიკაციების შესახებ, რათა დაუკავშირდეთ შესაბამის დავალებებზე პასუხისმგებელ პირებს.
    რისკების მართვის გეგმა
    - თითოეული პროექტის რისკის გეგმა მოიცავს გეგმის მიხედვით განსაზღვრული სცენარის მიხედვით არსებული რისკების ჩამონათვალს. რისკის წარმოშობის შესახებ გეგმების შემუშავებისას მნიშვნელოვანია დაინტერესებულ მხარეებთან. რისკის გავლენა განისაზღვრება ხარჯებითა და სხვა ფაქტორებით. ეს საშუალებას მისცემს დამგეგმავებს შეიმუშავონ პრიორიტეტების გეგმაც.

    პროექტების პორტფელის მართვა

    ფისკალურ პირველად დახმარებასთან დაკავშირებული ყველა პროექტის სამართავად მნიშვნელოვანია მათი პორტფელის მიმოხილვა. პორტფელი გამოიყენება სტრატეგიული ინიციატივების პროექტებად გარდასაქმნელად. აღნიშნული მიდგომა უზრუნლყოფს ყველა პროექტის აღდგენის გეგმასთან შესაბამისობას და, ასევე, რომ გეგმის თითოეული ელემენტი მომავალში განხორციელდება, პორტფელის მიდგომა უზრუნველყოფს , რომ ყველა პროექტის შესაბამისი პორტფელი იყოს მართული. ქვემოთ წარმოდგენილია რამდენიმე მნიშვნელოვანი დეტალი, რომელთა მონიტორინგი მნიშვნელოვანია პროექტების პორტფელის მართვისას.

    •   მიზნის მიღწევა. პროექტმა მის მიზნებს მიაღწია თუ არა ან რა ეტაპზეა თითოეული მათგანი?

    •   რისკი. რა არის პროექტის მარცხის ალბათობა? რა შედეგები მოყვება მას? მარცხის ალბათობისა და შედეგების შესამცირებლად რა ნაბიჯები უნდა გადაიდგას?

    •   რესურსები. ჩვენი მიზნების მისაღწევად და რისკების შესამცირებლად საჭირო პერსონალისა და ფინანსური რესურსების რაოდენობა?

    •   ფინანსურ კრიზისზე გავლენა. პროექტის პორტფელის შედეგები საკმარისია თუ არა აღდგენის გეგმის საჭირო პროგრესისთვის?

      კომუნიკაცია პროექტის შესახებ

      ფისკალური კრიზისის სამართავად კარგი კომუნიკაცია მნიშვნელოვანია:

    ჩამოაყალიბეთ მართვისთვის საჭირო ბრძანებების მკაფიო ჯაჭვი ამოცანებისა და საქმიანობების შესასრულებლად. გაურკვევლობა იმის თაობაზე, თუ ვინ რა დავალებაზე არის პასუხისმგებელი, შესაძლოა ორგანიზაციაში არაერთგვაროვან დამოკიდებულებას იწვევდეს.

    გააკონტროლეთ ჭორები და დეზინფორმაცია. თანამშრომლებმა და გუნდის წევრებმა ყურადღება უნდა მიაქციონ გადაწყვეტილებებს. ჭორებსა და დეზინფორმაციას შესასრულებელი ამოცანებიდან ყურადღება გადააქვთ.

    იყავით მაქსიმალურად გამჭვირვალე. გამჭვირვალობა ხელს უწყობს ნდობას. თუ ინფორმაციის მიწოდება შეუძლებელია, აუხსენით პერსონალს და გუნდის წევრებს, რომ ნებისმიერი ტიპის ინფორმაციის უკონტროლო გადმოცემა ვერ ხერხდება. დაინტერესებული მხარეები გულწრფელობას აფასებენ.

    დისტანციურად მომუშავე პერსონალი. ზოგიერთ შემთხვევაში შეიძლება საჭირო იყოს გუნდების დისტანციურად მუშაობა. რეკომენდებულია დისტანციურად მომუშავე გუნდების რეგულარული შემოწმება. აღნიშნული ეხმარება გუნდებს, რომ იგრძნონ ყურადღება და ლიდერების მხარდაჭერა. თუ შესაძლებელია, გამოიყენეთ ვიდეოკონფერენციები საკომუნიკაციო არხებად. იგი გეხმარებათ კავშირების შენარჩუნებაში, რაც გუნდის დინამიურობისთვის აუცილებელია.

    პროექტის მართვის ტექნიკა

    პროექტის პროფესიონალი მმართველები მაღალკვალიფიციურ და უნარიან პირებს წარმოადგენენ. კრიზისის პერიოდში ნაკლებად პრაქტიკულია პროექტის მართვის როგორც დისციპლინის ერთიანად შესწავლა, თუმცა პროექტის მართვის ზოგიერთი კომპონენტის სწრაფი შესწავლა და გამოყენება შესაძლებელია:

    მომხმარებლის ისტორიები - როდესაც პრობლემა არ არის მკაფიო, მომხმარებლის ისტორიები განსაზღვრავს მოთხოვნებს. ეს მეთოდი ხელს უწყობს პროექტის მიზნების გარკვევისას პასუხი გასცეთ ისეთ კითხვებს, როგორიცაა: „ვის ემსახურებით “, „რა სჭირდებათ მათ“ და „რატომ სჭირდებათ მათ აღნიშნული სერვისი“. მომხმარებლის რეალური შემთხვევის მაგალითია: ,,ჩვენს მოქალაქეებს [ვის] სურთ ონლაინ გადაიხადონ თავიანთი კომუნალური გადასახადები [რა], რადგან ხშირად შეუძლებელია კომუნალურების გადახდა ჩვეულებრივ სამუშაო საათებში, სოციალური დისტანცირების ან საკარანტინო მოთხოვნების გამო [რატომ] ” გამოკვლევებმა აჩვენა, რომ რეალური შემთხვევების შესწავლა მნიშვნელოვან ცოდნის წყაროა. მათი მეშვეობით პროექტის გუნდი ერკვევა თუ რა უნდა გაკეთდეს და რატომ. გამოიყენეთ შემთხვევები - გამოიყენეთ შემთხვევები, თუ როგორ ურთიერთობენ მომხმარებლები სისტემებთან. "სისტემებს" არ სჭირდებათ ყოველთვის წარმოადგინონ ტექნოლოგია. მაგალითად, სისტემას შეუძლია წარმოადგინოს ისეთი პროცესი, როგორიცაა მოლარის ფანჯარა. მომხმარებლები წარმოდგენილი არიან როგორც "აქტორები", რომლებიც "სისტემასთან" ურთიერთობენ. კრიზისების მენეჯმენტისთვის მნიშვნელოვანია მსგავსი მიდგომების გამოყენების შემთხვევები. ისინი ხელს უწყობენ დაინტერესებული მხარეებისა და გარიგების ლოგიკის განსაზღვრას. შეიძლება განისაზღვროს გამოყენების ისეთი შემთხვევები, რომლებიც საჭიროა მოლარეების ფანჯარაში ფულის გასატარებლად. ეს შეიძლება სასარგებლო

    იყოს ფულადი სახსრების ფიზიკური გატარების ალტერნატივების შემუშავების ან ფულადი სახსრების გატარების პროცესის უფრო ეფექტურობის მიღწევისთვის.
    RACI გრაფიკები - RACI გულისხმობს, პასუხისმგებლობას, ანგარიშვალდებულებას, კონსულტაციასა და ინფორმაციას. RACI-ს წარმოდგენილი გრაფიკი საკომუნიკაციო ინსტრუმენტს წარმოაადგენს, რომლის მეშვეობითაც როლების და ამოცანებზე პასუხისმგებელეი პირების განსაზღვრა ხდება. ამოცანაზე „ანგარიშვალდებულება“ გულისხმობს, რომ დაინტერსებული მხარე არის პროცესის წარმმართველი და ამასთანავე გადაწყვეტილების მიმღები პირი. ზოგიერთი ამოცანის შესრულება დამატებით დაინტერესებულ მხარეების ჩართვას საჭიროებს, რათა მათ გაეწიოთ კონსულტაციები, რაც მათი რესურსის მნიშვნელოვნებაზე მეტყველებს. საბოლოოდ, დაინტერესებული მხარეები ინფორმირებულები არიან ამოცანის შესრულების პროცესის მიმდინარეობაზე. RACI -ს გრაფიკზე ამოცანები როგორც წესი, წარმოდგენილია ვერტიკალურ, ხოლო დაინტერესებული მხარეები ჰორიზონტალურ ღერძზეა წარმოდგენილი. დაინტერესებული მხარეების გამოვლენა ხორციელდება RACI-ს გრაფიკზე, დავალებების მატრიცის მიხედვით. შენიშვნა: ყველა დაინტერესებული მხარე არ არის წარმოდგენილი RACI გრაფიკზე, რადგან ყველა დავალება არ მიესადაგება მათ და ასევე, ზოგიერთ დაინტერსებულ მხარეს RACI-ს განმარტების მიხედვით რამდენიმე ამოცანა შესაძლოა დაევალოს. RACI გრაფიკის მაგალითი იხილეთ საიტზე: racichart.org

    კანბანის დაფები - კანბანის დაფა შეიძლება გამოიყენონ აქტივობის სტატუსზე დასაკვირვებლად. სვეტებში წარმოდგენილი ამოცანები დალაგებულია შემდეგნაირად: მომავალში დასაწყები და მიმდინარე ეტაპზე არსებული ამოცანები. თითოეულ დავალებას საკუთარი მფლობელი ან ლიდერი ყავს. კანბანის დაფის მეშვეობით არსებული შეფერხებების და გუნდის შესაძლებლობების სწრაფი შეფასება არის შესაძლებელი. კანბანის საბჭოს მთავარ მოტივია მიმდინარე სამუშაოების მოცულობის ჩვენება. თუ მიმდინარე პერიოდში შესასრულებელია ბევრი სამუშაო, პროექტი რისკების წინაშე დგას. მიმდინარე სამუშაოების მოცულობის შეზღუდვა ერთჯერადად, როგორც წესი, პროექტის დასრულების უსწრაფესი გზაა. ინფორმაცია კანბანის მეთოდის შესახებ იხილეთ agilealliance.org.

    Scrum შეხვედრები - Scrum შეხვედრა მოიცავს გუნდის შეკრებას, ამოცანების სტატუსის შესაფასებლად. დავალებები ორგანიზებულია "სპრინტებად". Sprint არის დროის მცირე მონაკვეთი, რომლის ფარგლებშიც უნდა შესრულდეს ამოცანა. აქტივობა ყოველდღიურად მოწმდება. გუნდის წევრები განსაზღვრავენ მიმდინარე შედეგებს, რაზე აპირებენ მომავალში მუშაობას და დაბრკოლების შემთხვევაში როგორ მოქმედებენ. Scrum (სქრამის) შეხვედრები ხანმოკლეა, რომ ლიდერმა ამოცანის შესრულების ეტაპის შესახებ სწრაფად მიიღოს ინფორმაცია. ამ მეთოდის გამოყენება მარტივი და სწრაფად განხორციელებადია. დამატებითი ინფორმაცია Scrum– ის შესახებ იხილეთ www.scrum.org.

    შეხვედრების ეფექტური მართვა - საოფისე საქმიანობისას შეხვედრები ხშირად დროის დაკარგვის მთავარ წყაროდ აღიქმება. შეხვედრების საერთოდ გაუქმება შეუძლებელია,

    თუმცა მათი უკეთ მართვა შესაძლებელია. ქვემოთ წარმოდგენილია შეხვედრების უკეთ მართვისთვის რამდენიმე რჩევა. თქვენ შეგიძლიათ უფრო მეტ დეტალის გასაცნობად წაიკითხოთ - GFOA –ს ჟურნალში გამოქვეყნებული სტატია. შეიმუშავეთ შეხვედრის სამოქმედო გეგმა, რომელიც შეხვედრის მიზნებს განსაზღვრავს.

    •   დანიშნეთ შეხვედრის ხელმძღვანელი;

    •   განსაზღვრეთ პირი, რომელიც შეხვედრაზე მიღებულ გადაწყვეტილებებს

      ჩაიწერს;

    •   განსაზღვრეთ კოორდინატორი, რომელიც ლოჯისტიკურ საკითხებს მოაგავრებს (მათ შორის თუ ლოჯისტიკა ონლაინ ინსტრუმენტებს მოითხოვს)

    •   დარწმუნდიტ, რომ პირებმა, რომლებსაც გარკვეული დავალებები აქვთ შესასრულებელი, იციან თავიანთი როლისა და დროითი შეზღუდვების შესახებ;

    •   24 საათით ადრე მაინც გამოაგზავნეთ შეხვედრის ლაკონიური დღის წესრიგი და დამხმარე მასალები (თუ ეს შესაძლებელია);

    •   მაქსიმალურად გაზარდეთ რეალური სამუშაოების შესრულებაზე დახარჯული დრო შეხვედრის მიზნების მისაღწევად;

    •   გქონდეთ თითოეული საკითხის განხილვის დაწყების და დასრულების დრო;

    •   დაგეგმეთ შეხვედრა სამუშაო დღის დასაწყისში ან ბოლოს, გაითვალისწინეთ

      დრო ლანჩისთვის ან შესვენებებისთვის.

      სხვა წყაროები:

      GFOA-ს ანგარიში წარმატებული საზოგადოებისთვის საჭირო ფინანსური საფუძვლების შესახებ წარმოგვიდგენს GFOA-ს ფინანსური საფუძვლების ახალ ჩარჩოს, რომელიც გვიჩვენებს აგრძელვადიან პერიოდში ფინანსური მდგომარეობის გაუმჯობესებისა და წარმატებული საზოგადოებისთვის ძლიერი ფინანსური საფუძვლის შექმნის გზებს. აღნიშნული მეთოდები ხუთ სვეტად არის დაყოფილი, თითოეული მათგანი მოიცავს ხელმძღვანელობის სხვადასხვა სტრატეგიას და / ან ინსტიტუციური მოწყობის პრინციპებს.

      პროექტების მართვის ინსტიტუტი (PMI) არის პროფესიული ორგანიზაცია, რომელიც პროექტების მართვის საუკეთესო პრაქტიკებზეა ორიენტირებული. PMI ორგანიზაციებს რამდენიმე უფასო რესურსსაც სთავაზობს. PMI ადგილობრივ თემებს გლობალურად განიხილავს. თითოეულ თავს აქვს თავისი პროგრამა, რომელთა გამოყენება და მათზე მომუშავე პირებთან დაკონტაქტება შესაბამისი დამხარების მისაღებად შესაძლებელია.

      წყაროები

    ავალოს, ფრანცისკო, კრიზისის ხელმძღვანელობის 9 რჩევა - Projectmanagement.com (8 აპრილი, 2020)

    https://www.projectmanagement.com/articles/622248/9-Tips-for-Leading-

    Through-Crises-

    •   ჯორდანი, ენდი, ჯგუფური სამუშაოს დისტანციურად შესრულება - Projectmanagement.com (8 აპრილი, 2020)
      https://www.projectmanagement.com/articles/622252/Maintaining-Teamwork- Remotely

    •   კავანაჰი, შეინი, ღირსეული შეხვედრის 10 ეტაპი - მთავრობის ფინანსური მიმოხილვა (აპრილი, 2020)
      https://www.yumpu.com/en/document/read/63208712/gfr-april-2020/37

    •   კრიზისების პროექტების მენეჯმენტების შემუშავება - Projectmanagement.com (1-ლი აპრილი, 2020)
      https://www.projectmanagement.com/blog-post/63263/Introducing-the-Crisis- PMO

    •   პროექტების მენეჯმენტის ინსტიტუტი, ჩიკაგო -www.pmichicagoland.org

    •   პროექტების მენეჯმენტის ინსტიტუტი — www.pmi.org

      მე-12 ეტაპი: კრიზისის დაძლევის პროცესის / აღდგენის პროცესის შედეგი

      აღდგენს პროცესის მიზანს ძლიერი ფინანსური საფუძვლებისა და გრძელვადიანად წარმატებული საზოგადოების შექმნა წარმოადგენს. GFOA-ს ფინანსური საფუძვლების ჩარჩო პირობების შესახებ ანგარიში აღწერს წარმატებული საზოგადოების შექმნის მთავარ ეტაპებს.

      თითოეული ეტაპი/პილარი ლიდერობის განსხვავებულ სტრატეგიებსა და/ან ინსტიტუციონალური სტრუქტურის პირობებს წარმოგვიდგენს. იმის გაცნობიერებით, რომ ადგილობრივი თვითმმართველობა საზოგადოებას თანამშრომლობას ვერ დააძალებს, ხელმძღვანელობის სტრატეგიები ადამიანებს უნდა შთააგონებდეს სიამაყეს და ასტიმულირებდეს საზოგადოების მხარდაჭერას ძლიერი ფინანსური საფუძვლების შესაქმნელად. ინსტიტუციონალური მოწყობის პრინციპები „მოძრაობის წესებს“ წარმოადგენს. ისინი ხელმძღვანელობის სტრატეგიების კონტექსტისა და ცვლილებების უზრუნველყოფით კარგი ფინანსური პრაქტიკის მაგალითებს ქმნიან. გაითვალისწინეთ ადგილობრივი თვითმმართველობების მაგალითები, GFOA-ს ახალი წიგნი, ფინანსური საფუძვლები საზოგადოების კეთილდღეობისთვის, დაგემხარებათ თქვენი საზოგადოებისთვის შესაფერისი ჩარჩო პირობების შემუშავებაში.

img

📢 2020 წლის 16-19 იანვარს საქართველოს ადგილობრივი თვითმმართველი ერთეულების ფინანსისტთა ასოციაციისა და პოლონეთის სოლიდარობის ფონდის ორგანიზებით ქართული დელეგაცია იმყოფება ვიზიტით უკრაინაში, ქალაქ პოტავაში. სამოქალაქო ბიუჯეტის პრაქტიკოსთა მეოთხე საერთაშორისო ფორუმზე დასასაწრებად.

ვიზიტის ფარგლებში გაიმართა შეხვედრები: 🇵🇹 პორტუგალიის, 🇬🇧 დიდი ბრიტანეთის, 🇵🇱 პოლონეთის, 🇦🇩 მოლდავეთის წარმომადგენლები და 🇺🇦 უკრაინის სხვადასხვა მუნიციპალიტეტებიდან. ასევე ვიზიტის ფარგლებში, მოსახლეობის საბიუჯეტო პროცესში ჩართვასთან დაკავშირებით, განხორციელდა სხვადასხვა ქვეყნების საუკეთესო პრაქტიკის პრეზენტაცია.
საქართველოში არსებული გამოცდილება გაუზიარეს და სხვადასხვა სეხვედრებს დაესწრენ ქარტული დელეგაციის წევრები: საქართველოს ადგილობრივი თვითმმართველი ერთეულების ფინანსისტთა ასოციაციიდან დავით ხოსრუაშვილი, ინგა ქურდოვანიძე, ზუგდიდის მუნიციპალიტეტიდან ლექსო თოდუა, დავით გახარია, ბესო ჭეჟია, სიღნაღის მუნიციპალიტეტიდან - მადონა ბატიაშვილი, მარნეულის მუნიციპალიტეტიდან ვუგარ მამედოვი, დავით კიღურაძე, ქობულეთის მუნიციპალიტეტიდან დავით მჭედლიშვილი, გურჯაანის მუნიციპალიტეტიდან ზურა ხუროშვილი, ოზურგეთის მუნიციპალიტეტიდან ნანა თავდუმაძე, ალექსანდერე ბერიძე, პოლონეთის სოლიდარობის ფონდიდან ურსულა მაჯევსკა და ვლადიმერ აბრამიუკი .